內容介紹
一、什麼是戰略1、真正的戰略，應該是以競爭性定位為核心，對運營活動進行取捨，建立獨特的配稱。
2、戰略的實質存在於運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營系統，或者以不同於對手的方式實施運營活動。
3、戰略應該是競爭導向而不是顧客導向，攻占一個強敵占守的山頭無異於自殺，秘訣在於創造競爭差異，第一個進入心智——開創不同的“第一”，優於跟進的“更好”
4、在一個主要行業中建立新形象，通常需要投入數千萬甚至數億的資產，這正是阻止競爭對手模仿的有力屏障。
5、顧客心智一旦形成，將很難改變，企業經營與之衝突，就會遭遇“新領域有失可信”和“原領域失去聲譽”的危機。
6、不同的定位（以及特別設計的企業內部運營活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工技能以及不同的管理體系（就此而言，不存在所謂的最佳實踐，更無標竿企業可言。）
二、運營效率與戰略
1、運營效率和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素。
2、企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶提供更大的價值，或者以更低的成本創造出相同的價值，或者兩者具備。
3、運營效率意味著，在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好；而戰略則意味著進行著不同於競爭對手的活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。
4、對中國的企業而言，由於距離生產率邊界較遠，運營還有很大的提升空間，甚至在某些方面成為制約企業發展的瓶頸。
5、運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。
6、競爭對手的運營效率離生產率邊界很遠的條件下，企業同時在成本和質量上獲勝是可能的；但隨著運營效率的不斷提升，企業之間的競爭進入零和競爭（競爭各方的綜合收益為零，一家收益必定有他家負收益相抵），價格不斷下跌，進而危機企業投資長期業務的能力。
7、企業不能及時在外部競爭中選擇最好的決戰地點，發展出優勢定位，最終伴隨著競爭的興起，很有可能將徹底失去發展有利戰略的時機
8、家電行業：除格力等極個別具有獨特戰略定位外，其他企業均推出多樣化的產品和採用相同的行銷方式展開競爭，其結果是戰略趨同帶來不盡的價格戰，在運營效益提升的同時企業所獲利潤反而降低，“零和競爭”限制了每一家的發展。
9、運營效率涉及的是在不存在任何取捨的活動中進行持續改進。企業若在這方面沒有做好，即便有優秀的戰略，也是危險的。
三、戰略的基點
1、戰略出自於三個不同的基點，包括品類的基點、需求的基點、接觸途徑的基點。
品類的基點：最好的獨特產品或服務
需求的基點：滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求
接觸途徑的基點：滿足不同接觸途徑的細分客戶
2、不同基點，配置市場行銷、訂單處理、物流和售後服務等運營活動的最佳方式往往是不同的。
3、無論基於什麼基點，都需要一系列的針對外部市場競爭而特別設計的內部運營活動與之配套。
4、這裡要說明的是，基於品類或接觸途徑的差異通常伴隨著需求的差異。
四、如何確立戰略的核心——定位
1、定位的三種方法
1）搶先占位
第一個進入顧客的頭腦，占據一個沒有被競爭對手占據的優勢定位，是最佳方法。
2）關聯定位
市場的後進者，可以通過和領導品牌進行關聯，借勢進入行業前列。
3）重新定位
市場第二、三位品牌，應該為領導品牌重新定位，從而搶占領導位置。
2、戰略定位的作用
戰略定位的目的和結果，是實現在某個領域的主導權，從而在市場上成為顧客心智的首選。
成為了首選，能產生溢價，利潤率是行業中最高的，抗價能力也是最強的；定位強勢的企業，由於提供產品或服務相對集中，不但會因為原材料或設備集中和規模而降低採購和維護成本，甚至在原材料漲價時，也能通過新品上市提價而將增加的成本部分與客戶和經銷商分擔。
沒有強勢定位的企業相反，一方面為了爭取顧客和穩住經銷商，需要不停的促銷以及提供比強勢定位企業更大的利差，另一方面，面對供應商的漲價也無能為力，結果企業兩頭受擠，利潤降低，吸引人才以及投資未來的能力底下。
五、可持續的戰略定位需要做取捨
1、戰略就是在競爭中作出取捨，沒有取捨，企業將永遠無法獲得持續優勢。所謂的“二八原則”，就是指要進行取捨，以產生最大績效。
2、戰略囊括了整個企業內的運營活動系統，而不是各個部分的簡單集合，它的競爭優勢來自各項活動之間的配稱和相互加強。
六、配稱推動競爭優勢和可持續性
1、有了戰略定位為主題，企業很容易達到“簡單一致性”配稱，使每一項活動都指向同一方向，發揮套用的作用；然後通過“活動之間互相加強”，使每一項活動通過定位連結，超出其本身應有作用；再通過“投資最最佳化”，使企業所有活動沒有多餘動作，創造出最大價值。
2、一經在特定定位下達到投入最最佳化配置，企業表現在運營績效上將是無可匹敵的。
3、競爭對手成功複製某項活動的機率通常小於1，而成功複製整個系統的機率就迅速降低（0.9*0.9=0.81；0.9*0.9*0.9＝0.66……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能複製整個系統。
4、成為第一個創建定位者，勝過提供更好的產品，如果不能第一個進入某個領域，那就創造一個新的領域使自己成為第一。
七、商業和戰略的兩個基本原則：
第一：企業存在的目的是創造顧客，任何市場的形成都不是必然而是偶然，均和一個專門的開創性企業密切相關（例如可口可樂開創可樂市場、戴爾開創出直銷電腦市場）
第二：戰略的本質在特定領域獲得主導權避免競爭弱勢，定位領域是企業賴以生存的根本，失去主導權的企業只能任競爭對手擠壓而最終陷於存活艱難。
八、重新發現戰略
1、“整理房間”，每年主動根據戰略定位對企業運營體檢和梳理一次，及時調整折中及偏移的做法，避免戰略重建。
2、企業可以通過下列問題來辨別是否存在核心的獨特性：
我們的哪些產品或服務種類最具獨特性？
我們的哪些產品或服務種類利潤最豐厚？
我們的哪些顧客最感到滿意？
哪些顧客、經銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？
在我們的價值鏈，哪些活動最與眾不同和富有成效？
3、少數幾個產品種類或者少數客戶群很可能占了企業銷售額和利潤的大部分，那么，企業的挑戰就是要重新聚焦於這一獨特核心，並圍繞這一核心重新配置運營活動。核心之外的客戶和產品品種要么出售，要么通過提價或者順其發展的方法讓其逐步退出。
九、有利潤的增長與戰略
1、行業的利潤都是暫時的，因為模仿和戰略趨同最終將破壞整個行業的盈利能力，只有那些儘早確立獨特外部競爭定位，並把它融入自己內部運營活動的企業才能獲得持久成功。
2、正確的增長之道在於深化既有的戰略，利用既有的運營活動系統，為客戶提供單獨展開同類業務的競爭對手無法複製或者需要付出高昂代價才能複製的功能或服務。
3、深化定位讓企業的運營活動更獨特，加強配稱，並更好地向認可定位的客戶宣傳自己的戰略。
4、想通過多元化尋求增長的企業，應該建立相互獨立的事業單位，並採用不同的品牌名稱和相應的活動，以此控制風險。
5、特勞特和里斯提出的三條法則：
聚焦法則、犧牲法則、延伸法則
十、戰略與戰術
戰術是企業運營著力點的焦點所在，是尋找到競爭性差異的心智角度，以區別於競爭者。戰術只能在市場上找到；而戰略作為一致性的經營方向，支持戰術實現，所有的資源必須以此整合起來，支持企業的戰術焦點。
戰術是釘子，而戰略是將戰術打入顧客心智的重錘。
十一、領導者的角色
1、領導層的核心任務是戰略：界定並傳播企業的獨特定位，做出取捨，在各項運營活動之間建立起配稱。底層經理通常缺乏堅持某一戰略的意識和信心，領導者的一項工作就是向組織宣講戰略，並制止錯誤的做法。
2、領導人是教師，教會員工理解戰略
戰略不是神秘的東西，而是企業上下都清晰理解並且為之興奮的東西。只有各個層級的員工都理解了戰略，才能在日常工作中做出正確決策，才能步調一致地向戰略方向邁進。
一個清晰並經過充分宣傳的戰略，其最重要的功能之一就是指導員工做出選擇，因為他們的個體活動和日常決策中都必須有所取捨。
3、領導人依據戰略制定原則，並且捍衛原則
要保持持續的戰略優勢，企業必須做出取捨。領導人是這些原則的制訂者的捍衛者。
總結：
戰略的範疇：獨特的市場定位、明確的取捨、加強各項活動的配稱。當然戰略工作還包括不斷尋找能夠鞏固和延伸企業的定位和途徑，如果所在的行業發生了很大的結構性變化，那么它可能必須改變自己的戰略。
企業家首先是一個內外信息的連線者，根據外部顧客的獨特價值來重新組織內部資源，從而使企業有限資源實現價值最大化。
德魯克認為多數企業90％資源配置在錯誤地點，這種配置不但不產生價值，其中相當部分恰恰在取消其他部分功能創造的價值，甚至在破壞企業賴以生存的根基。
真正的戰略總是競爭性的，商業中建立定位就是發揮一個組織潛能與長處並將不適應組織或者個人淘汰出局的過程。但正是這樣的過程，將每一個組織或個人推擠到真正貢獻最大價值的位置。
中國企業要么選擇主動競爭，占領原本屬於自己的最佳位置，要么被迫擠壓於現行的價值鏈的最低位置，中國能應對這一挑戰嗎？能實現這種轉變嗎？
嗟呼！多難興邦，斯難足矣，或贊或罵，一任由君。
——鄧德隆
