內容簡介
下一個大機遇克里斯蒂安·特維施和卡爾·尤里奇是全球商科排名第一的沃頓商學院知名教授，他們開設了世界上最受歡迎的創新課。他們認為高效益的創新不止來源於增加研發投資，更來源於系統地辨識更獨特的機遇。
創新競賽就是機遇的競賽。源於企業內部的機遇與源於企業外部的機遇集結在一起，相互競爭、優勝劣汰，最終，只有能夠帶來最高預期效益的特殊機遇才能突出重圍，只有找到這個特殊機遇的企業才能成功。
從蘋果無視傳統推出更重、更大、更貴的iPod，到默克在一萬種化合物中找到舒之降，再到是倫敦為了在2012年奧運會上取得佳績進行的選手選拔，本書作者用來自各行各業的案例印證了自己提出的創新法則的有效性。
目錄
導 論 / 1
第1章創新的競賽，就是機遇之間的競賽 / 21
設計師在為TerraPass 設計標誌時利用了創新競賽。他們構思了數百個想法，並將其中的23個做成圖示。最終，一個最為搶眼的設計成為TerraPass 的標誌。創新的競賽，就是機遇之間的競賽，所有參賽者同台競技，只有最優秀的才能脫穎而出。
第2章團隊集結號：從內部創建機遇 / 39
47名資深項目經理組成團隊，每人提交5個商業想法，並評估100個由其隊友提供的機遇。質量評估結果表明，排名靠前的機遇，正好集合了所有最好的想法。組建最好的團隊並善用之，就能創造最好的機遇。
第3章驚喜就在你身邊：尋找外部機遇 / 59
梅特舒茲偶然間在泰國品嘗到一種能夠驅散疲勞的飲料，他略加改造後將飲料推向世界，創造了超過 億美元的驚人銷售紀錄，這種飲料就是紅牛。只要仔細觀察，創新者就能從周圍的環境中覺察機遇。
第4章淘汰是必要的：篩選機遇 / 77
為了在234個機遇中找到最佳機遇，47名資深項目經理按照以下程式進行篩選：第一輪，用網路系統評分；第二輪，召開創新研討會討論；第三輪，在不完善的信息和客觀標準以及數據的基礎上完成主觀與客觀的決策。一個良好的機遇甄別程式應滿足兩個條件：效率和準確性。
第5章讓自己如此與眾不同：戰略拉動機遇 / 99
iPod擁有超大容量、快速的電腦連線等新屬性，即使比競爭對手的產品更大、更重，價格更貴，它仍然快速從同類產品中脫穎而出。創新可以成為一個拉動過程，指導生成新的機遇，發揮它們最高的戰略價值；它也可以作為一個推動過程，將一套有趣的機遇帶入一系列篩選步驟。
第6章短期盈利：分析近景機遇 / 115
瑞典ABB公司在選擇機遇時，用創新回報曲線給出了機遇的預期收益。只有預期收益大大超過所需投資的機遇才有可能獲得投資。近景機遇只帶有少量的不確定性，藉助量化財務分析，你可以預估機遇的預期回報，找到最佳的機遇。
第7章1+1並不總等於2：建立最優機遇組合 / 137
負責組建奧運足球隊的教練不會只招募11名最好的球員，因為其中可能有5名是守門員。同理，你也不能通過挑選那些最具價值的單獨機遇來建立最優機遇組合，因為好的個體需要相互依存。
第8章讓成功的機率最大化：管理遠景機遇 / 159
對於迪恩·卡門而言，賽格威個人運輸車是一個遠景機遇。他預計第一年的銷售額將達到每月4萬台，但賽格威五年只售出了2.3萬台。投資遠景機遇的風險無法避免，但是，你可以將成功的機率最大化。
第9章做贏家還是輸家：確定最佳機遇 / 179
製藥公司生產一種新藥，需要研究1萬種新發現的化合物；電影製片廠製作一部電影，只需要考慮200到500個劇本。篩選機遇的漏斗具有多樣性，你要為你的機遇選擇最合適的漏斗。
第10章4個決策決定成敗：管理和治理機遇 / 201
你的組織是否應學習赫曼米勒依賴外部創造機遇？學習麥當勞集中進行產品研發？學習《美國偶像》對機遇進行相對比較？學習谷歌用“20%時間”概念強化創新文化？能否找到這 個問題的答案，決定了你能否做出、做好管理和治理機遇的 個關鍵決策。
第11章尋找下一個大機遇 / 221
將創新視為一種可以管理的程式，是一場重要的革命。高效益的創新不僅來源於增加研發投資，更來源於系統地辨識更獨特的機遇。如果你正在尋求創新，你一定能在本書中找到你的下一個大機遇！
譯者後記/ 231
