編輯推薦
衝突：資源、態度和行為，這三個引爆點構成了一個三角形。不管你怎么解題，都要在這三個點裡面尋找。
辦公室里的溝通談判術情緒：談判有一定的節奏，在解決衝突的過程中不但要控制好自己的情緒，還要控制好對方的情緒。
問：談判溝通時，提的問題要有講究。我們發問時要講真問題，而不是假問題。有的問題其實只是轉移一下對方的注意力而已。
聽：我們在談判的時候，尤其在公司裡面解決衝突的時候，不是要封他的口，而是要賺他的心。封他的口，是用耳朵聽；賺得他的心，則要用嘴巴聽。
說：一般而言，35歲以前，溝通叫做技巧；35歲以後，溝通叫做智慧。35歲以前，你講白話文多；35歲以後，你講文言文多，很多話，講一半，點到為止，心照不宣。
面子：下屬跟上級談判，不管是多高的上級，一定要護著他的面子跟他換里子。領導重面子的程度一定超過下屬。因為他如果輸掉里子，只輸掉了一次，而如果輸掉了面子，那么他的領導威信就沒有了，會一路輸到底。
底牌：談判時，把所有的底牌都打開給對方看，人家也不會相信那是真的。所以一定要記得，所有的底牌不能全給人家看。因為，哪怕你掏心掏肺，他也不會相信那是真的。所以，你一定要遮蓋一點。
調停：當領導的為底下的人去調解，要知道底下有什麼衝突，可以從哪裡切進去。
內容簡介
也許你驍勇善戰，在與其他單位談判時，為公司拿到了很大一塊蛋糕。但回到公司，卻成了籠中的困獸，無法與你的上級、下屬順利溝通，面對跨部門溝通時更是束手無策。想擺脫困境，掙脫牢籠，就要用一套辦公室的談判謀略來武裝自己。對內談判與對外談判大不相同，它不僅是溝通那么簡單，而是需要排陣布局，前後思量，適應公司內部的關係與環境。本書對對內談判進行了全面的闡述。首先，幫你分析辦公室內的衝突，找到問題的癥結。然後，教你從情緒控制，聽、說、問的談判溝通技巧等基本功方面做起。之後，有針對性地告訴你如何與上級談判，如何與下屬談判，如何進行跨部門談判，並對公司內常見的會議上的談判和充當“和事佬”調停等情況進行了具體指導。
只有做好公司內部談判，達成內總意見的統一，才能更好地進行對外談判。掌握本書中的溝通談判技巧，你將在職場中更加遊刃有餘。
作者簡介
劉必榮，福建福州人，1957年生於台北，著名談判專家，現任台灣東吳大學政治系教授、和風談判學院主持人。台灣政治大學外交系學士、約翰·霍普金斯大學國際關係碩士、維吉尼亞大學國際關係博士。
劉必榮研究談判理論長達20餘年，並長期致力於談判觀念與談判藝術的推廣。從1988年開始，他就在各大企業主持談判研討會，並為海基會、台灣地區政經部門定期講授談判技巧課程，客群數以萬計。1990年，成立和風談判學院，針對政府與企業界的需要，開設各種不同談判講座。同時出版《談判》雜誌，推動研究談判技巧的風氣。
劉必榮頗受兩岸企業界人士的推崇，並且經常往來於新加坡、馬來西亞等國家傳道授藝，著有10餘本談判專著。很多知名企業都把劉教授的課程作為主管晉升的必修課程。
劉必榮服務過微軟、摩托羅拉、IBM、惠普、戴爾、麥當勞、肯德基、統一集團、雅芳等眾多知名企業。
目錄
序
第一章 辦公室里有哪些衝突
一、搞清談判的種類與層級
（一）談判有對內對外之分
（二）談判還可分為分配型和整合型
（三）“攘外必先安內”
二、衝突到底是主觀的，還是客觀的
（一）衝突可能是主觀的
（二）衝突也可能是客觀的
（三）衝突不是單純主觀或客觀這么簡單
三、明確衝突的引爆點和延燒點
（一）衝突有哪幾個引爆點和延燒點
（二）衝突引爆點之間有何關係
（三）衝突的延伸與循環
四、找到衝突的癥結點
五、如何化解辦公室里的衝突
（一）“行為”這個角怎么砍
（二）“態度”這個角怎么砍
（三）“資源”這個角怎么砍
第二章 如何把控好衝突時的情緒
一、首先控制好你的情緒
（一）把對方的情緒當作假的
（二）和對方說同樣的語言
（三）改變談判的結構
（四）餐廳裡面學問大
二、怎樣控制對方的情緒
（一）準確說出我的感受
（二）學會用查證，而不用批評
（三）在不重要的問題上道歉
（四）用轉換立足點的方式給對方緩衝
（五）給對方一個藉口
第三章 談判溝通基本功——發問的技巧
一、分清真假髮問
（一）哪些問題是我們中國所獨有的
（二）哪些問題是全世界都有的
二、如何真發問
（一）注意對方的焦慮
（二）漏斗式的三段發問
（三）不要問為什麼
（四）不強迫
（五）給對方一個選擇
第四章 談判溝通基本功——聽、說的技巧
一、聽話的技巧
（一）用冷場開頭
（二）用主動發言引蛇出洞
（三）抓對方的形容詞
（四）聽第二次再做筆記
（五）不要表現出你什麼都知道
（六）當心微笑誤事
（七）最後再用冷場畫龍點睛
二、說話的技巧
（一）怎樣才能把意見表達清楚
（二）好訊息跟壞訊息發布的順序
（三）如何進行對外說明
第五章 上下級之問談判的謀略運用
一、怎樣跟下級談判
（一）選擇有利於你的地點——辦公室
（二）如何把對方請進你的辦公室
（三）什麼時候適合走出辦公室談
二、怎樣跟上級談判
（一）選擇什麼樣的地點
（二）把控好雙方的態度
（三）開高走低
（四）在領導利益跟我們的利益中間尋求平衡點
（五）給領導一個下台階，讓他敢輸給你
三、如何拒絕上司
（一）答應老闆加班還是堅持和男友約會
（二）如何改掉老闆要求加班的習慣
四、如何拒絕下屬
（一）用反問法拒絕
（二）用陳述自己的感覺來拒絕
（三）裝聾作啞
（四）拒絕提供任何理由
（五）沒有能力
第六章 跨部門談判的戰術選擇
一、和以前的領導平起平坐時，怎么化解彼此間的衝突
（一）強調關係
（二）選擇合適的溝通渠道
（三）提出理由支撐我方立場
（四）用Must和want來比較雙方的需求
（五）減少對方讓步所付出的成本
二、衝突的四種解題模型
（一）增加資源
（二）取交集
（三）掛鈎
（四）切割
三、如何進行整合型談判
（一）市場部與業務部衝突的五種解決方法
（二）整合型談判的六大步驟
四、部門與部門間談判的七種戰術
（一）以事實或先例為槓桿
（二）單刀直入
（三）掛鈎
（四）諂媚
（五）結盟
（六）向上尋求支援
（七）平息衝突還是解決衝突
（八）其他注意事項
第七章 會議上的談判兵法
一、座位怎么排
（一）方桌怎么坐
（二）圓桌怎么坐
二、如何應對會議上的“搗蛋鬼”
（一）提前知道與會人員，安排好位子
（二）先發制人，控制其話語權
（三）加把勁，假意拉長會議時間
（四）一定要準時
（五）必須要有會議議程
（六）選擇合適的時間開會
三、怎樣在會上“推銷”自己的意見
（一）做好準備
（二）會前溝通
（三）設法影響主席把提案列入議程
（四）測試氣球
（五）對可能受到攻擊的盟友做事先說明
（六）集中火力
（七）首先發言，引導討論
（八）直接切入主題，少做開場白
（九）為對方保住面子
（十）見好就收
第八章 “和事佬”的錦囊妙計
一、如果別的部門不配合怎么辦
（一）尋求領導協助
（二）換個角度向對方說明
（三）以書面形式將方案提請對方批評
（四）將事實上報
（五）從別處尋求資訊
二、解決衝突的五大心理障礙
（一）公平問題
（二）敵對問題
（三）認知問題
（四）讓步問題
（五）面子問題
三、作為調停者介入時要考慮哪些問題
（一）“師出有名”
（二）要有籌碼
（三）把握好介入的時機
（四）贏得信任與掌握程式
（五）把握好介入的程度
四、調停的四種技巧
（一）補償技巧
（二）壓力技巧
（三）整合技巧
（四）順其自然
五、把握調停的玄機
（一）兩個人發生衝突如何調停
（二）多人發生衝突如何調停
（三）注意調停中的細節問題
精彩書摘
一、搞清談判的種類與層級（一）談判有對內對外之分
對於現代職業人士而言，談判有所謂對內對外之分。面對同樣一個衝突，你在外面跟人家談可能有十招可以用，你在公司內部和同事談也許就只剩五招可以用了。為什麼呢？因為另外五招太狠了！所以，你和談判對象的關係制約了你所能使用的戰術。談判學界因此把談判分成了對內談判和對外談判兩支。
個人對外部個人、團體對外部團體的談判都屬於對外的談判。對外談判最大的好處，或最大的特色就是，它是有出口的。有出口是什麼意思呢？假如A跟B談判，談不攏，A就可以跟別人談。談判對象可以離開這個關係，因此我們說是有出口的。
團體內部的談判就是對內談判，是沒有出口的。什麼叫沒有出口呢？比如說在一個公司內部，業務部向財務部報賬，財務部不給報，業務部不可能說：“笑話，我到別家公司的財務部報去！”所以，你出不去。除非你不想幹了，不然在公司裡面，你和對方的關係就僵住了。
（二）談判還可分為分配型和整合型
除了對內和對外的分別之外，談判還可以再進一步細分為分配型和整合型。
什麼叫分配型談判呢？比如，我和對方共分一張大餅，我拿右邊的，他拿左邊的，我的目的就是要降低對方的期待。於是，我一定要告訴對方：“大哥，你只能期待你拿左邊的半個，不能期待多拿。你要多拿，就必須從右邊挖我一塊了。”所以，遇到這種談判就要降低對方的期待。而且，我們在談判的時候本來就有衝突，如果我們把問題解決了，就“談出去”了，所以這叫做“離開衝突的舊關係”。談完了，我們就再見了，因為大餅分完了嘛！
什麼叫整合型談判呢？如果我和對方合作做生意，那么這種談判就是整合型的。在整合型談判中，我們就要升高對方的期待。你跟人家合夥做生意，你當然要跟他講：“大哥，跟我做生意，你可以賺很多錢的！”你怎么可能講：“大哥，坦白地講，你跟我做生意，賺不了幾個錢。”那人家幹嗎要跟你做生意呢？所以，任何的談判，只要你要整合或者創造什麼東西，你就要升高對方的期待。你們本來沒有關係，通過談判你們開始有合作的關係，這就是“談進去”。
假如你剛剛接觸談判，沒仔細想過這個問題，我要帶你思考一下。你有沒有想過，你在談判的時候是“談出去”，還是“談進去”？你是分那張大餅，還是要把餅做大？你會發現，在同一個公司裡面，你是“不進”也“不出”，你既可以升高對方的期待，也可以降低他的期待。所以，對內談判之所以難，就在於它是一個封閉型的談判。
案例
我舉個例子。美國公司內部舉行勞資談判，假如我是資方，你是勞方，你向我提出要求，我往往會說：“容我再考慮考慮，要不我們成立一個委員會來研究一下？”這句話是什麼意思呢？在中國人看來，資方是在拖延時間，可是美國人是這樣解釋的：我是老闆，你今天一來就拍我桌子，讓我滿足你的條件，我若馬上答應多沒面子，我總得找個台階下吧！我們成立一個委員會來研究一下，將來我也比較好“放”給你。為什麼呢？因為委員會研究以後還是應該“放開”的，於是我就可以講：“好吧，我本來是反對的，但是委員會既然通過了，我就尊重多數人的意見，滿足你的要求。”
所以，根據美國人的解釋，成立委員會這種話，就是暗示我有彈性，你對談判結果的期待就會被升高。如果我把我們的談判定位為分配型談判，成立委員會這種話我就不能太早講出來，要拖到後面來講，因為我要降低你對談判結果的期待。可是，如果我要跟你合夥做生意，我要表示我們中間的問題很容易解決，一切都能迎刃而解，像成立委員會這種話就必須要先講，因為我要告訴你，我很有彈性。假如是兩天的談判，你是在第一天早上講出來，還是拖到第二天下午講出來，它的效果是不一樣的，因為談判的性質不同。
（三）“攘外必先安內”
我們學談判一定要學會對內談判和對外談判這兩種類型。假如我今天出去談判，那我的老闆對我是否信任？他如何授權？我可能不止一個領導，我怎樣通過內部溝通達成一個協定，然後才好出去談判呢？所以任何一個談判，你要先把內部的問題搞定，內部搞定了才能放膽和外面的談。在理論上，對外的部分叫戰略，對內的部分叫結構，結構搞定了，戰略才放得出去。
我們很多人總是害怕跟人打交道。比如，我爸爸從小就叫我當醫生。他跟我講，當醫生最大的好處就是不求人。可是我資質魯鈍，沒當成醫生，所以希望我的兒子能當醫生。作爸媽的都希望孩子不求人，意思就是說，人際關係搞不好也沒關係，反正也有錢賺。其實，即使是醫生，也會互相看不起。比如，在台灣，醫學院要讀七年。有的人看不起眼科醫生：“沒學問嘛，就兩隻眼睛的事要讀七年。”有的人看不起牙科醫生：“我們醫生都是坐著賺錢，你們牙醫只能站著賺錢。”
在公司內部，各部門都有本位主義，上級與下屬之間、平級之間，也經常會有不同的意見，要解決這些衝突，我們必須先去研究它。
二、衝突到底是主觀的，還是客觀的
（一）衝突可能是主觀的
有人說：“衝突當然是主觀的。你有什麼想法，就會有什麼行為。”這種說法對不對？你不能說它錯，它當然有一定的道理。
比如說，我在農村長大，從小就沒穿過皮鞋，我進城念大學後才發現你們城裡人早就有鞋穿，心想“天地如此不仁”。於是，我到公司上班以後就覺得你們城裡人都是欠我的，所以我動不動就從你們桌上“拿”點東西走。你每次買了什麼東西，第一天在你的桌上，第二天還在你的桌上，第三天就不見了，第四天就發現你的東西都在我的抽屜里。我這種人大毛病沒有，小毛病不斷。你要改變我的這種行為，就必須先改變我的想法。你要跟我講：“大哥，這世界不像你想得那么慘烈，這是個有情世界，是個溫暖人間。”我的想法改變了，我的行為可能就跟著改變了。
我舉個例子。二十年前，我剛回台灣教書的時候，我的一個同學在一個學術單位做事。他的老板姓朱，他每一次去上班，都會看到老朱在前面晃來晃去，他覺得渾身不舒服。直到有一天，他看到一本書上的一句話，從此以後豁然開朗，再也不生氣了。我很好奇呀，就問他看了什麼書，他也沒告訴我看的是什麼書，他只告訴了我看到了這樣一句話：“記得，絕對不要讓一隻豬唱歌，不然你會很難過，那隻豬更難過。”這是非常典型的阿Q式的精神勝利法。
二十年後，你會發現這世界上“豬”沒少過。有一次，我到一家外企上課，它的總經理秘書聽了我的課以後很高興，第二次我上第二梯次的課，她又跑來聽，她跟我講：“老師，上次聽你的課使我獲益良多，非常受用。”我說：“怎么講呢？”她說：“我經常代表總經理打電話通知各部門，人家不敢罵總經理就罵我，那我夾在中間很難做。聽完你的課以後我覺得心裡調試得很好——我是在跟豬打電話呀，於是就不和他們計較了。”
（二）衝突也可能是客觀的
有人說：“衝突怎么是主觀的呢？它應該是客觀的嘛。”
學過經濟學的人都知道，開宗明義第一章就是為什麼有經濟學這門學問。為什麼呢？資源稀少嘛。譬如說僧多粥少，你得多煮兩鍋粥啊，你能自己想想就飽了嗎？也沒那么容易嘛！所以，它是客觀存在的，怎么是主觀的呢？
本位主義也是客觀存在的。比如說，我是賣方，你是買方，我希望把價格拉高，你希望把價格降低。買賣關係存在一天，咱們的衝突就存在一天。明天我們沒有買賣關係了，咱們就不衝突了。
再比如，你在一家公司裡面覺得有個人老是欺負你，你很不高興。等哪天你辭職離開那家公司了，那個人欺負誰跟你沒什麼關係了，“無風無雨也無情”，你忽然覺得那個人也不是那么面目可憎，你對他的看法也改變了。
還有的公司更絕。在台灣，比方勞資談判，我是資方代表，你是工會代表，你很兇，我鬥不過你，沒關係，我給你升職。你升著升著就變成經理了，經理不能加入工會，變成管理階層了，也就換邊了。你換邊了，就得安靜點。有一次，我到一家公司的勞工活動中心上課，它的一個經理陪我，他跟我講：“老師，那個勞工活動中心的匾就是我題的。”我一看，匾上寫的是“勞工之光”，我問：“怎么你會題這個匾呢？”他回答道：“不瞞您說，去年我還是工會理事長，今年就被換邊了。”
外國人有一句話是這樣講的：你坐在哪裡就決定了你站在哪裡。有人把它翻譯得比較口語，叫做“屁股決定腦袋”。我們常聽人家講：“你這人怎么換了屁股就換腦袋呢？”社會本來就這樣嘛，因為它有本位主義。
（三）衝突不是單純主觀或客觀這么簡單
這樣看起來，主觀也對，客觀也對，那這兩個可能發生衝突嗎？可能。
我舉個例子。比如說，你和某人有衝突，我在旁邊煽風點火。我對你說：“你要和他抗爭，你被他剝削，到現在為止還不覺醒啊？”結果你說：“我和他有衝突，可是沒有你講得那么慘烈嘛。”我說：“幾十年的愚民政策，你簡直麻木不仁了。”這種衝突，是以你主觀的感覺為準，還是以我客觀的判斷為準？是他麻木不仁，還是我唯恐天下不亂？如果你說主觀也對，客觀也對，那為什麼我們倆會因此而爭吵呢？
你會發現單純地說衝突是主觀的，或者是客觀的，這兩種說法都有失偏頗。衝突不是這么簡單的。
三、明確衝突的引爆點和延燒點
（一）衝突有哪幾個引爆點和延燒點
衝突真正發生時，有三個引爆點和延燒點：
第一個，資源、位子。它們都是客觀存在的，比如資源的分配、本位主義問題等。
第二個，態度。比如猜忌、敵意等。你每次看我都是翻著眼睛看，你看我是從鄉下來的，你看不起我，是不是？你覺得我學歷沒有你高，你覺得自己了不起，是不是？
第三個，行為。比如，你為什麼搶我的車位？你每次走路撞我一下也不道歉，你撞到別人你會不道歉嗎？
（二）衝突引爆點之間有何關係
我們從小到大總會和別人發生衝突。你跟別人發生衝突的時候，到底是哪一個點引爆的呢？
很多年前，台灣東吳大學有一個學生，傍晚的時候在校園附近散步。他看到在學校外面停著一輛汽車，一對男女在車裡面沒出來。現在看來都很平常了，不過那是在十幾年前，那個男生很好奇，往車裡面瞄了一眼，想看看他們在車裡面乾什麼。車裡面的那個男的“呼”一下推開車門，出來就罵他：“看什麼看，沒有看過啊。”
這個衝突的引爆點是什麼呢？是行為。你能說是資源分配嗎？沒那么嚴重吧！你能說是各種猜忌或敵意嗎？還來不及培養呢！所以你會發現，哪一個點引爆不要緊，重要的是這三個點之間是三個雙箭頭。在資源、位子方面發生衝突，它會沉澱變成態度。當它變成態度的時候，你再不去和他解決的話，他一拳就出來了，它變成了行為。可是有的時候，資源、位子根本不需要去沉澱變成態度，它直接就會演化成行為。
（三）衝突的延伸與循環
任何衝突都是變化的，它會不斷地延伸，不斷地循環。比如說，我們兩個吵架，談判桌上擺了一個A問題，我們吵了半天沒吵出結果，於是我們就呼朋引伴，你找張三，我找李四。張三和李四為什麼進來幫槍助拳呢？因為他跟我們兩個另外有恩怨，或者他們兩個之間有恩怨。所以，張三、李四一進來，桌上就不是A了，而是A加B了。然後再吵，吵不贏又跑去找王五、趙六。王五、趙六進來後，桌上就變成了A加B加C，所以整個焦點就模糊了。
衝突會不斷擴散，很多人會被扯進來。有人得了好處走了，有人沒得到好處也走了，有的人繼續熬在桌上。衝突是一個循環，到最後人會累的，於是便不了了之，“人生苦短，何必爭呢，算了”。等你不玩的時候，你會發現最後留在桌邊的兩個人常常不是當初上桌的那兩個人，可能已經換了好幾撥了，你想誰會曉得大家都吵過什麼？所以，當領導的要給下屬解決衝突，常常都要問他們衝突多久了，要找病兆，要找哪個是主要矛盾，哪個是次要矛盾，要找到哪一個問題是引爆點和延燒點。
四、找到衝突的癥結點
有時候，我把下屬找來，說：“你們請坐。”你不要認為我的話是隨便講的，我請你們坐下來，是要看你們兩個坐得有多遠。如果兩個人排排坐，表示那個“梁子”結得還不太深；如果一個坐這邊一個坐那邊，那么這個“梁子”就結得有點深。這都是小節。
然後我要問，“你們的癥結到底在哪裡”。就好像醫生看病一樣，你總要問人家，“你咳嗽咳多久了，你吐出來的痰是白的還是黃的？”如果你是經理，當第三者來調停的話，你要請他們到你的辦公室去，你要問：“張三，你對李四不滿意嗎？那你說你認為李四要的是什麼？”張三說：“我看李四要什麼什麼。”李四反駁說：“我根本不是這意思。”你說：“那沒關係，李四，你是什麼意思，你講清楚。”無論是張三還是李四，大家都要把意見講出來，然後再慢慢把問題的癥結找出來。
五、如何化解辦公室里的衝突
資源、態度和行為，這三個引爆點構成了一個三角形（如圖1—4）。這個圖非常重要。我找到某個點以後，就要想辦法砍掉這個角。
（一）“行為”這個角怎么砍
“行為”這個角怎么來砍呢？要用法律、紀律和教育。在社會上靠法律，在公司裡面靠紀律和教育。
1．在社會上靠法律來解決衝突
在社會上要解決衝突就要靠法律。比如說，兩派人打架，警察把他們拉開，這是治標還是治本呢？這當然是治標。有沒有用呢？有用，避免它延燒啊。兩個小孩吵架，大人把他們拉開，雖然也只是治標，但還是有用的。我們常常犯這樣一個毛病，就是我們心裡總是想標本兼治。請問：如果只治得了標而治不了本，你治不治？當然要治啊，先治一下再說嘛。我們當然希望你們兩個人能夠相敬如賓，如果你們不能相敬如賓的話，至少你們要相敬如冰，冰天雪地的“冰”，而不是兵戎相見的“兵”。所以，法律可以用來解決問題，避免延燒。
