《羅賓斯管理學筆記和課後習題詳解》基本信息
·出版社：中國人民大學出版社·頁碼：302 頁
·出版日期：2008年
·ISBN：7300096050/9787300096056
·條形碼：9787300096056
·包裝版本：1版
·裝幀：平裝
·開本：16
·中文：中文
內容簡介
《戰略中心型組織》中介紹了兩位作者始終關注他們的早期實施平衡計分卡的客戶，並研究了他們如何從把平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的。他們發現了一種新的組織形式，並把它稱之為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於，他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。卡普蘭和諾頓還確定了“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的五個基本原則：
1.高層領導推動變革
2.將戰略轉化為可操作的行動
3.圍繞戰略協同組織
4.讓戰略成為每人的工作
5.使戰略成為持續性流程
所介紹的方法和其他管理方法有很多不同：
1.戰略中心型組織的五項原則是一個環環相扣的整體，邏輯性很強，並且具有可執行性；
2.每個原則都配有實戰性的工具和具體的行動；
3.用了大量的圖表形象地演示了公司和政府機構是如何運用這些工具成為戰略中心型組織的；
4.這些工具是根據三十多個不同行業的實際案例開發出來的。
不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論作了更深入的闡釋和進一步延伸，因此更加彌足珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化套用，有效地描述、衡量和管理戰略。
很多高管和管理專家都認為這本書是有關戰略的最重要的一本著作。《戰略中心型組織》由兩位倍受尊敬的管理大師著成，羅伯特·卡普蘭和戴維.諾頓博士。他們從1996年提出平衡計分卡理念開始，一直到2008年，12年間出版了戰略執行系列的五本著作。《戰略中心型組織》是該系列的第二本著作，同期他們還在 “哈佛商業評論”發表了多篇文章闡述這一理念。《戰略中心型組織》包含了卡普蘭和諾頓所做的大量重要的實際案例和研究成果，這些案例和研究成果是他們在出版了第一本著作之後用五年時間積累起來的寶貴經驗。
作者簡介
羅伯特·卡普蘭，教授是平衡計分卡的創始人，美國平衡計分卡協會主席。哈佛商學院研究領導能力開發的馬文·鮑爾（Marvin Bower）講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理系統設計擔任顧問，並在全球各地演講。他擔任哈佛教職長達18年，之前他曾執教於卡耐基梅隆大學管理學研究生院（GSIA）達16年之久，其中1977—1983年任該校研究生院主任。戴維·諾頓博士是平衡計分卡協會的創始人，主席兼執行長。在創辦平衡計分卡協會之前，諾頓博士是復興全球戰略集團的創始人之一，並擔任總裁。他與羅伯特·卡普蘭教授合著並由哈佛商學院出版社出版的論著包括：《平衡計分卡：將戰略轉化為行動》《戰略地圖：化無形資產為有形成果》《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》《戰略中心型組織》 。
媒體推薦
“我相信大家都會關注從戰略規劃到戰略執行的全過程管理以及績效與能力的同步提升。《戰略中心型組織》提出的最佳實踐五項原則，恰恰為我們提供了這樣的理念與工具。”--王玉鎖，新奧集團董事局主席“戰略設計很重要，但戰略實施的能力和方法更重要，那就是如何使戰略實施與組織創造價值的方式協同一致。”--張新國，中國航空工業集團公司副總經理兼執行長
“平衡計分卡的理念正在越來越多的中國企業中實踐，相信這本譯作的出版及其所總結的戰略中心型組織的五個原則，將給中國企業提升戰略執行能力和核心競爭能力帶來更多的啟示。”--趙世堂，國咨委業績考核局副局長
“在新經濟的發展步伐中，只有可衡量的、可重複的，並具有可靠信息支撐的戰略中心型流程才是持續競爭力的真正源泉。忽視這一現實的組織必將自食其果。”--詹姆士·古德奈特，賽仕軟體公司主席兼執行長
“平衡計分卡是一個創新的績效管理工具，它為州政府處理棘手的工作提供了巨大幫助。”--駱家輝，華盛頓州州長
編輯推薦
5年來最具影響力的管理學說，平衡計分卡創始人的突破性力作，解決組織最普遍的問題——戰略執行。眾多知名企業成功實踐平衡計分卡，可口可樂、沃爾沃汽車、希爾頓酒店、中外運敦豪、漢華銀行、美孚石油、美國電話電報公司、青島啤酒、萬科集團、華潤集團、信諾保險集團、聯合包裹服務公司平衡計分卡與戰略執行能力
平衡計分卡這一重要的管理工具，自著名管理大師卡普蘭和諾頓將之推出以來，一直廣受企業和管理者的青睞。但平衡計分卡到底有怎樣神奇的作用？怎樣才能正確地運用平衡計分卡？平衡計分卡究竟與組織戰略有什麼樣的聯繫？尤其是在企業實踐中有著怎樣的榮辱成敗，想必，這些問題都是對平衡計分卡有進一步期待的人們所共同關心的問題。
今天的商業環境中，雖然戰略深受企業重視，但是90%的戰略失敗並不是戰略制定得有問題，而是企業不能成功地執行戰略。而且調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計畫在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業對平衡計分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡。另外，國內外有許多知名企業都在使用平衡計分卡。
《戰略中心型組織》是平衡計分卡的創始人關於平衡計分卡的第二部專著。他們在《戰略中心型組織》中首次將平衡計分卡從績效管理工具上升到戰略管理工具。
作者在《戰略中心型組織》中通過案例及大量的圖表，一步一步詳細講解了以平衡計分卡為框架的管理理念和方法，內容全面，指導性很強。青島啤酒總裁孫明波與博意門諮詢有限公司畢意文、孫永玲博士所撰寫的推薦序，能夠幫助您更好地了解平衡計分卡在中國企業中的套用和實踐。孫明波的推薦序著重講解平衡計分卡在青島啤酒的實踐歷程，他將自己的經驗向您娓娓道來；而畢意文、孫永玲博士的推薦序則是將戰略中心型組織的五大原則與中國企業的實際情況相結合，進行了理論性的分析。請您讀此書之前，認真閱讀這兩篇精彩的推薦序，將能更好地理解和實踐書中的理論。如果您想要快速領會《戰略中心型組織》的精髓，建議重點閱讀第1章、第3章、第8章以及第14章；尤其是第3章，它是《戰略中心型組織》的重中之重。
一切都為您準備好了，快開始您的平衡計分卡之旅吧！
目錄
第1章建立戰略中心型組織第2章美孚如何成為戰略中心型組織
第一部分把戰略轉化為可操作的行動
第3章繪製戰略地圖
第4章開發私營企業的戰備地圖
第5章戰略計分卡在非營利組織、政府及醫療保健機構的套用
第二部分整合組織創造協同
第6章業務單元的協同
第7章共享服務創造合力
第三部分讓戰略成為每人人的日常工作
第8章建立戰略意識
第9章定義個人和團隊目標
第10章平衡薪酬
第四部分使戰略成為持續的流程
第11章規劃和預算
第12章反饋與學習
第五部分高層領導推動變革
第13章領導與變革推動
第14章避免陷阱
常見問題
譯者後記
……
序言
2003年，青島啤酒開始關注和研究平衡計分卡，當時我是分管戰略的副總裁，而國內平衡計分卡的專著還不多，且總感覺隔靴搔癢，操作起來很難。這裡還要感謝上海博意門的孫永玲博士，是她將當時最新的“戰略中心型組織”的思想帶到了青島啤酒。經過這幾年的運轉，平衡計分卡的理念和方法已經在青島啤酒紮下了根，“戰略中心型組織”的五項原則也在我們的管理實踐中得到了最好的印證，成為青島啤酒戰略執行的堅實基礎。2007年，青島啤酒也為此獲得了“戰略執行明星組織”的獎項。因此，這次能有機會向更多的管理者推薦《戰略中心型組織》一書，我感到非常榮幸，我也相信這本著作將會對越來越多的企業產生深遠而積極的影響。這些年來，從“擴張”到“整合”，再到“整合與擴張並舉”，青島啤酒成功實現了從生產型企業向市場型企業的轉型，在這個重大的轉型過程中，平衡計分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰略的落實和整合的效果。
1998年中，青島啤酒召開了“大名牌戰略研討會”並確定了“高起點發展、低成本擴張”戰略，短短几年間併購了幾十家區域性啤酒公司及其品牌。併購式發展使公司的總體規模實現了快速擴張，而與此同時，青島啤酒又必須轉變成為一個統一的啤酒公司，而不只是數十家啤酒公司的鬆散集合，這就對我們的內部管理提出了挑戰。2002年公司開始調整經營戰略，並明確了從“做大做強向做強做大”的戰略轉型思路。一開始我們取得了一些效果，但隨著整合向縱深發展，整合的難度也越來越大。
文摘
第1章建立戰略中心型組織戰略執行能力一份對275名職業經理人的研究報告表明，戰略執行的能力比戰略本身的質量更為重要。這些經理人認為，戰略執行是塑造企業管理，形成企業價值最重要的因素。這個調研結果似乎有些令人吃驚，因為在過去的20多年時間裡，管理學理論、諮詢顧問和商業出版機構都聚焦在如何制定出可以產生突出績效的戰略上。顯然，戰略規劃一直被認為是最重要的。
其他觀察家們也同意這些職業經理人的觀點，他們認為戰略執行能力可能比戰略本身更為重要。20世紀80年代早期，一份由管理諮詢顧問提交的調查報告表明，只有不超過10％的有效的戰略規劃得以成功執行。1999年有一期《財富》雜誌上的封面故事指出，很多優秀的執行長失敗的原因在於，他們過分地強調願景和戰略，這就導致企業內部產生了錯誤的認識，即只要有正確的戰略就可以成功了。文章的作者指出：“大多數情況下，估計有70％的情況是真正的問題不在於戰略不好，而是因為執行不到位。”因此，在70％－90％的戰略都以失敗告終的情況下，我們可以理解為什麼精明的投資者意識到了執行比好的願景更加重要。
為什麼組織對規劃得很好的戰略在執行上有困難呢？其中一個問題在於，戰略，即組織賴以創造價值的獨特、持續的方式是不斷變化的，但是用來衡量戰略的工具卻沒有及時跟上這種變化。在工業經濟中，公司通過有形資產創造價值，例如將原材料轉變為成品。1982年布魯金斯研究所（BrookingsInstitute）的一項研究表明，有形資產的賬面價值大約代表了工業組織62％的市場價值。而10年以後，這個比例已經下降到了38％。20世紀末的最新研究顯示，有形資產的價值進一步下降到只占整個企業市值的10％～15％。很明顯，創造價值的機會正在由管理有形資產轉移到管理以知識為基礎的無形資產，例如客戶關係、創新型產品和服務、高質量和快速回響的運營流程、信息技術和資料庫以及員工的能力、技能和激勵。
在以有形資產為主導的經濟中，一些財務指標就足以記錄公司在庫存、資產、廠房和設備方面的投資了。通過損益表也可以掌握公司使用這些有形資產獲取收入和利潤的成本是多少。但在今天的經濟環境中，無形資產已成為競爭優勢的主要來源，這就迫切需要有一套工具，能夠描述這些無形資產是如何創造價值的，也就是公司的戰略是怎樣的。缺少這樣的工具，公司就無法描述他們的戰略，更加無法衡量和管理他們的戰略。
有些公司的組織架構是為工業時代的競爭而設計的，在這樣的組織中
……
後記
本書由羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士合著，於2000年合作出版，中文版於2004年由人民郵電出版社首次出版。由於種種原因，人民郵電出版社的這一版本並沒有在國內產生很大的影響，但本書在平衡計分卡理論發展過程中的地位卻是無可取代的，它是有效運用平衡計分卡戰略執行體系，將平衡計分卡和戰略地圖套用於企業實踐的絕佳指南。作為卡普蘭教授和諾頓博士直接領導的百略達集團(前平衡計分卡協會)在國內的惟一分支機構，博意門諮詢公司認為有責任也有義務將本書重新介紹給國內的讀者，以幫助更多的企業管理者系統地了解平衡計分卡戰略執行的理念，進而幫助更多的國內企業成為“戰略中心型組織”。博意門是一家專注於幫助企業建立戰略執行體系的諮詢公司，多年的諮詢經驗使我們對於如何在企業實踐戰略中心型組織的理念有著深刻的認識。但是，博意門並沒有專業的翻譯人員，本書的翻譯工作也是所有員工利用所有可能的時間，分工協作完成的，在這一過程中，我們每時每刻都能感受到團隊合作的力量，正如2006年我們共同翻譯卡普蘭教授和諾頓博士的另一本著作《組織協同》時所經歷的一樣。我們竭盡全力地用最淺顯易懂，最能符合原著精髓，又最能貼近國內企業管理實際的語言，為讀者奉獻一本真正的著作。在此，博意門為擁有這些員工而感到驕傲，並對他們的努力表示感謝，他們是：張磊、李弋、謝朝暉、王黎明、吳艷芹、施娟娟、曹麗榮、王賀、芮峰、阮疆斌、沃壯、董玉斌、程琳、趙釵、劉倩、劉華玲等。
我們也真心希望基於本書的再度出版，會有更多的讀者能理解並接受戰略中心型組織的理念，糾正對平衡計分卡的誤解或偏差，與我們一起來溝通和交流，探討如何將這一理念套用於更多的企業實踐之中，並不斷地完善平衡計分卡戰略執行的體系，創造出更多的戰略執行最佳實踐，推動更多企業取得突破性績效，使企業成為國家富強的堅強基石。
