作者簡介
仁達方略管理諮詢公司，著名實戰派管理學者，集團管理權威專家，中國頂級管理諮詢機構——仁達方略管理諮詢公司董事長，長期從事集團型企業組織行為與組織變革實證研究與諮詢實踐，善於把握大型企業管理規律，首創“集團管控”和“企業文化落地”概念，全新的實證性理論體系與建設方法被廣泛套用到諸多著名集團企業管理實踐之中，受到企業界和學術界普遍認可和推崇。受聘為國內多所知名商學院客座教授，著有《集團管控》、《企業文化建設》、《管理感悟》等個人專著30餘部，並主導出版了企業戰略、集團管控、企業文化、人力資源四大系列叢書。其領導的金牌諮詢團隊為國家電網、中國銀行、交通部海事局？中航油、中糧集團、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機集團、蒙牛乳業、大慶油田、大連化工集團、晉煤集團、北京金融街等數百家國內知名大型集團公司，及英博啤酒、英美菸草等多家國際集團提供過專業諮詢服務。目錄
自序前言
第1章做強做大——企業兼並重組風起去涌
1.1中國企業已融人全球兼併重組的浪潮
1.1.1兼併重組——不可抗拒的歷史潮流
1.1.2兼併重組浪潮席捲中國
1.2幾個重點行業的兼併重組將重塑產業格局
1.2.1汽車行業兼併重組山雨欲來
1.2.2煤炭行業兼併重組轟轟烈烈上演
1.2.3鋼鐵行業兼併重組勢在必行
1.3影響企業兼併重組成敗的因素
1.3.1能否實現戰略協同
1.3.2組織結構設計是否合理
1.3.3人力資源整合是否有效
1.3.4財務整合是否到位
1.3.5品牌整合成功與否
1.3.6企業文化是否真正融合
第2章穿越之路——企業兼併重組的模式探討
2.1穿越謹記八大原則
2.1.1依法和依規原則
2.1.2實效原則
2.1.3優勢互補性原則
2.1.4可操作性原則
2.1.5系統性原則
2.1.6自願互利原則
2.1.7有償轉讓原則
2.1.8市場競爭原則
2.2細解企業兼併重組的模式
2.2.1企業併購的基本模式
2.2.2企業重組的基本模式
2.2.3兼併重組後的四種整合模式
2.3企業兼併重組模式的選擇
2.3.1競爭優勢與兼併重組模式的選擇
2.3.2資源稟賦與兼併重組模式的選擇
2.3.3企業核心能力與兼併重組模式的選擇
2.3.4兼併重組模式選擇的思路與具體途徑
第3章思維導向——企業兼併重組的戰略協同路徑
3.1實現多元化產業的最優組合
3.1.1建立有效的戰略關聯：選擇正確的多元化方向
3.1.2產業組合平滑波動曲線理論：實現多元化產業最優組合
3.2實現不同產業的價值鏈整合
3.2.1企業進行價值鏈整合的必要性
3.2.2整合產業價值鏈——構建全價值鏈
3.3實現地域和股權的最優布局
3.3.1成熟的地域布局可以給企業帶來競爭優勢
3.3.2股權布局是企業快速成長的戰略選擇
第4章戰略的傳承——組織結構能否承重
4.1組織設計應遵循的原則
4.1.1組織設計應遵循的“12條軍規”
4.1.2組織結構調整的原則
4.2選擇合理有效的組織結構
4.2.1五種組織結構模式
4.2.2企業在生命周期不同階段的組織結構選擇
4.2.3其他影響組織結構選擇的因素
4.3業務流程整合和流程最佳化下的組織結構
4.3.1業務流程整合的原則和模式
4.3.2流程最佳化下的企業組織結構
第5章兼併重組的重中之重——人力資源整合
5.1幹部任免是人力資源整合的第一要務
5.1.1在幹部任免巾會遇到哪些問題？
5.1.2怎樣構建一個新的管理團隊
5.2人員安排是人力資源整合的主要環節
5.2.1人員安排應該注意的問題
5.2.2留住人才與合理裁員要並行不悖
5.3成功的薪酬體系重建是人力資源整合的潤滑劑
5.3.1在薪酬體系設計中應注意的問題
5.3.2薪酬體系設計的原則和步驟
5.3.3薪酬整合的策略
第6章對被購方實施有效控制——財務整合
6.1兼併重組後的財務整合
6.1.1財務整合的必要性分析
6.1.2財務整合的基本內容
6.2兼併重組後的資產整合
6.2.1有形資產整合的內容與方式
6.2.2無形資產整合的內容和方式
6.3兼併重組後的債務整合
6.3.1債務的分類
6.3.2債務整合的方式
……
第7章鯉魚躍龍門的形象統一——品牌整合
第8章影響兼併成敗的無形力量——文化整合與融合
第9章企業兼併重組的成功案例分析
前言
中國企業有一個通病，那就是重經營、輕管理。經營體現為利益的增加，是關乎企業利益多少的問題，而管理則是解決企業生死的問題。然而，許多企業看不到這一點。一些企業兼併重組的初衷非常好，市場也很看好，但成效卻非常差。這就需要我們從內在機理上研究兼併重組。探究兼併重組的內在機理，首先要明確兼併重組的性質和目的。兼併重組究竟是物理性質的重組還是化學性質的重組？兼併重組的目的究竟是成為一個“加工薯條的機器”還是成為一個“裝土豆的麻袋”？
物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加。企業重組後沒有任何實效的改變，其結果就是“集而不團”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣，充其量就是一個“裝土豆的麻袋”。化學性質的重組則不然，它是通過企業內部資源的優勢互補和協同效應，最終發揮1+1〉2的最優功效。企業重組後將實現資源的共享，風險控制能力增強，管理能力提升，併購後的企業經濟效益倍增，最終成為一個“加工薯條的機器”。
當然，企業都不希望自己勞心勞力最終只成為一個裝土豆的麻袋，然而升級為加工薯條的機器也並非易事。近年來的現實經濟運動表明，我國企業兼併重組的動機與效果之間仍存在相當大的差距。
精彩書摘
該理論對兼併重組模式選擇的意義表現在：兼併重組企業分析所處行業的特性和位勢，如果兼併重組公司現處的產業有吸引力，則選擇進行橫向兼併重組擴大自身的規模，或縱向兼併重組鞏固自身的地位；如果兼併重組企業現處的產業缺乏吸引力，則應通過混合兼併重組實行戰略轉移與撤退。但是，運用波特的競爭優勢理論選擇兼併重組模式有其內在缺陷。表現在：沒有吸引力的產業並不代表沒有盈利的機會。越來越多的事實表明，同一產業內企業間的利潤差距並不比產業間利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現高利潤的企業，在吸引力高的產業也有經營狀況不佳的企業。該理論隱含著企業可以在任何有吸引力的產業取得成功，這顯然是不正確的。e
2.3.2資源稟賦與兼併重組模式的選擇
資源基礎理論範式構造了“資源－戰略－績效”的基本框架。該理論認為，企業是一個由一系列各自具有其用途的資源所組成的集合，企業競爭力的差異是由戰略的差異，或者更進一步說是由資源差異來解釋的。因此，企業的競爭優勢來自於企業內部具有特殊性質的資源。
……
