基本信息
0外文書名:beatingLowCostCompetitionHowPremiumBrandsCanrespondToCut-PriceRivals
平裝:311頁
正文語種:簡體中文
開本:16
ISBN:9787802554368,7802554365
條形碼:9787802554368
商品尺寸:23x16.4x2.6cm
商品重量:481g
品牌:派力行銷
ASIN:B003IPDZA6
內容簡介
如今，許多公司都面臨著日益嚴峻的、來自於低價競爭對手的挑戰——他們能夠提供“足夠好”的產品和服務。但價格卻絕對低廉誘人。《擊敗低價對手:優質品牌如何應對低價競爭者》將幫助優質品牌公司高管制定應對低價威脅的必贏戰略。通過對世界各地各行各業的廣泛調查研究。作者提供了大量生動詳實的例子，來說明處在不同行業、不同類型的公司如何應對低價競爭對手的挑戰，並對其戰略手段的有效性進行了分析。同時他也對許多公司在應對低價競爭者挑戰過程中所必須面對的、來自領導力和文化上的挑戰進行了討論。通過借鑑B2B和B2C企業的經驗，《擊敗低價對手:優質品牌如何應對低價競爭者》能夠幫助公司高管：深入理解為何要把低價競爭威脅提上高級管理層議程；了解傳統公司為應對競爭威脅選取的“3個基本選擇”的優點和缺點，抓住新的發展機遇；學習低價競爭者的戰略和戰術，可以納為己用來提高其傳統業務的競爭力；了解一些領先公司在應對低價競爭者威脅中，如何克服領導力和文化上的挑戰。
最終，您從《擊敗低價對手:優質品牌如何應對低價競爭者》中獲取的見解將利於您做出更加有利可圖的商業決策。
編輯推薦
《擊敗低價對手:優質品牌如何應對低價競爭者》通篇圍繞及時正確決策的重要意義展開論述。很多情況下，不少傳統企業總是不能及時地對低價競爭對手的挑戰加以應對，有時甚至發展到了為時已晚、無可挽回的地步。優質品牌應對低價對手的生存指南，低價公司反其道而行之的必勝寶典。以瑞安航空、INGDIRECT銀行為實例透析低價競爭企業的成功秘訣；以伊萊克斯、樂購為實例指導傳統優質品牌企業如何保持競爭優勢。
媒體推薦
“指導管理層在低價競爭戰鬥中制定自己的策略以贏得勝利的一本十分有效的階梯式方法集。”——YvesSerra，瑞士沙夫豪森，GeorgFischer公司總裁&CEO
“低價競爭已經從一個外部的現有概念變成了企業必須要面對的現實。這本書中的見解與各行各業的每位經理人都息息相關。AdrianRyans蒐集的令人信服的故事，是想要在明天的市場競爭中取得勝利的領導者的必讀材料。”
——ArkadiKuhlmann。美國德拉瓦州威爾明頓，INGDirectCEO
“在低價的競爭環境下，跨國企業所面臨的最大競爭威脅。並不來自於低價競爭對手，而是取決於你的公司能否充分把握巨大威脅來臨前的時間並了解如何成功地處理這一問題。本書是你應對低價競爭對手的生存指南，將使你理解並制定一項側重執行力的戰略。以戰勝你所面對的競爭的挑戰。請確認您的CEO和管理人員一字一句地閱讀本書。”
——LarsA.Andersen，中國北京，VESTASChina總裁
作者簡介
AdrianRyans在瑞士洛桑全球領先的商業學校IMD，擔任行銷學和戰略學教授。同時，他還在一些全球領先的跨國公司內擔任顧問。他曾在北美、歐洲、澳洲以及亞洲設計並主講關於組織執行的課程，接受過其培訓的用戶包括：通用電氣、蒙特婁銀行、美敦力公司、德勤、北歐化工、紹雷爾、維斯塔斯、IBM、波音公司、美國國家半導體、BIOWARE、ASML、Holcim、瓦里安、赫司特、安進公司、福祿克公司、LSI邏輯、高通等。目錄
第一章來自低價競爭對手日益嚴峻的挑戰挑戰切實存在，無所不在
零售業
航空業
銀行業
快速消費品
電子消費品
B2B產品與服務
在眾多行業中，威脅主要來自亞洲
許多消費者喜歡購買中等質量的產品和服務
低價競爭並非完全是壞事
理解和應對低價競爭所帶來的挑戰
第二章為什麼來自低價競爭對手的威脅日益嚴峻
價值定位策略的三個核心要素
性能價值
價格價值
關係價值
企業通常強調一個核心價值定位
不同價值定位的相對規模會隨時間變化
產品類別的生命周期日益縮短
傳統整合經營模式正在消亡
支撐企業的三個核心業務
均衡關注三個核心業務會引起衝突
企業利用專業機構的槓桿作用
在很多行業中，採取重點經營模式的企業扮演著日益重要的角色
越來越多的企業正在放開自己的經營模式
過分依賴戰略合作夥伴風險巨大
整體方案協作方正在幫助企業有效利用網路資源
低價競爭者正在獲得越來越多的支持
有時新生低價企業擁有十分強大的支持者
客戶越來越願意購買低價競爭企業的產品
挑戰性問題
第三章了解低價競爭對手的遊戲方式
瑞安航空公司
長期持續的優良業績
公開透明的價值定位
革新和有側重性的經營模式
極端重視成本控制
建立良性循環
到目前為止，一切運轉良好
INGDIRECT美國
滿懷驕傲的借貸
引人注目的價值定位
早期的成功
出現競爭，INGDIRECT進一步加大投資
向低價競爭對手學習
質疑傳統經營模式的每一個要素
極為簡單直接的價值定位
不惜代價，避免複雜化
克服溝通障礙
成為成本創新者
牢記：客戶並非永遠正確
面對競爭，有膽量大幅降價
傳統企業可以向低價競爭企業學習
挑戰性問題
第四章對威脅的現實評估
某些行業不易遭受低價競爭威脅
為什麼某些企業不能及時應對低價競爭威脅
低價競爭的威脅被低估
低價威脅常需要一定時間才能產生顯著影響
有時二級效應產生的影響最大
對威脅和機遇的實際評估
“擊敗我的企業”也是企業發展的有利工具
確定現有和潛在低價競爭對手是關鍵
了解低價競爭策略的動因
核心能力、獨特的資源和主要差距是低價競爭策略的關鍵動因
低價競爭對手可以創造性地克服重大差距
低價競爭對手如何有效鞏固自己的地位
低價競爭對手通常採取類似的策略改善自己的地位
預測非傳統競爭對手的動向是一種挑戰
大多數經營模式都有局限性
制定應對最糟糕局面的方案可以提供一個“火熱的平台”以兩種未來對比為框架進行財務分析的重要意義
挑戰問題
第五章在市場價格價值區域與低價競爭對手競爭
在市場各個層面進行競爭往往是不必要的
應對挑戰的決策需要考慮眾多因素
支持進入價格價值市場的觀點
中等質量的產品可以滿足市場的真實需求
贏得價格價值客戶，製造滿足其需求的更佳方案的機遇
隨戰略發展與客戶共同成長的機遇
為“升級銷售”提供機會
業務協同的機會
使傳統企業對低價競爭對手具有一定的“控制”優勢
反對進入價格價值市場的觀點
與企業傳統價值策略衝突
鼓勵高端產品自相殘殺
缺乏成功競爭所需要的資源和能力
價值鏈成員能夠影響經營決策
向市場提供價格價值方案的一個新途徑
及時制定決策
價格價值經營模式是否應該獨立
整合模式的幾個潛在優勢
獨立優勢通常大於整合優勢
主要的策略性決策
製造與購買
品牌選擇是一個關鍵決策
開發新的銷售和配送渠道十分有必要
及時調整銷售渠道
諾基亞確立入門級行動電話業務強有力的市場地位
中國當地企業快速湧現
諾基亞應對威脅快速做出反應
至今諾基亞在入門級業務中的表現相當優秀
道康寧公司積極應對低價客戶
2000年道康寧面臨極為嚴峻的挑戰
道康寧成立了一個新的業務部門
經營策略運轉良好
愛爾蘭航空公司在不同市場實施價格價值策略
參與瑞安航空公司的國內計亍場競爭
削減成本和差異化之間的艱難平衡
初步成功是否可以持續下去
挑戰性問題
第六章採取不同策略，避免產生與低價競爭對手針鋒相對的局面
強化性能價值
伊萊克斯針對新興市場失敗的戰略定位
伊萊克斯多路出擊應對挑戰
雖然伊萊克斯取得了一些成績，但是挑戰依然嚴峻
保持性能領導地位是今天的一個巨大挑戰
成本上升和視窗縮小是一個重要問題
採取開放的經營模式是一種有益的做法
保持性能價值領導地位要求企業不斷創新
超越戰略極點可以創造真正的競爭優勢
強調關係價值
歐瑞卡面臨著核心產品全部商品化的挑戰
歐瑞卡著於為客戶提供方案
歐瑞卡利用自己的全球領導地位保持領先優勢
樂購在大眾市場建立關係價值
樂購通過創建客戶價值應對硬折扣商的挑戰
樂購也非常有效地管理自己的成本
樂購在英國取得了絕對領導地位，並積極拓展新市場
挑戰性問題
第七章對領導地位的挑戰
康柏未能成功轉型
應對低價競爭挑戰通常需要企業實施轉型
數據可以支持轉型的必要性
創建和管理一個成功的價格價值企業
產品和服務設計的挑戰
市場開發、銷售和配送的挑戰
成本控制的挑戰
創建和管理一個關係價值企業
設計一個促進關係價值建設的組織結構
開發利用深層次的客戶與市場知識
在組織內部培養以客戶為中心的文化
建設關係價值並不是一個立竿見影的方法
挑戰性問題
第八章更具挑戰性的未來
成本創新必須在企業所有員工中達成共識
低價競爭威脅將愈演愈烈
傳統企業可以利用網路資源保持領先地位
低價競爭企業也面臨著挑戰
預測未來競爭動向，採取必要的預防措施
反思傳統經營中的可取之處
將客戶放在舞台中心
參考資料
序言
在很多行業中，低價競爭的戰鼓正越擂越響。歐洲、北美和亞洲已開發國家的眾多企業的領導人面臨著來自低價競爭對手越來越嚴峻的挑戰。地區性航空公司，例如瑞安航空，西南航空和亞洲航空正在挑戰世界老牌的航空企業。食品雜貨零售業巨人，例如樂購（Tesco）和家樂福也正在承受著發展迅猛的，例如阿爾迪和利德爾這類硬折扣商（harddiscounter）咄咄逼人的強大攻勢。在風力發電市場，一流的世界性公司，例如維斯塔斯（Vestas）、GE、歌美薩公司（Gamesa），正在遭受印度蘇斯蘭公司（Suzlon）和中國華瑞風電（Goldmidandsinovel）的擠壓。印度和中國的汽車製造商開始走出國門，並將很快在高端產品區域對世界著名企業形成高壓態勢。從婚紗到重型建築設備，似乎每一個行業都面臨著來自低價競爭對手的步步緊逼，無一倖免。事實上，低價競爭是一直存在的，但是現在它在新行業和新產品領域的發展比以往卻更加快速，更為迅猛。新生的低價競爭對手的產品和服務質量似乎很快達到了“夠用就好”的水平，滿足了整個市場中相當一部分消費者的需求。
文摘
企業通常強調一個核心價值定位當然，在購買產品或服務時，大多數客戶希望獲得儘可能多的性能、關係價值和低廉的價格。但是，在大多數情況下，他們都不得不作出妥協。在競爭激烈的行業中，一個供應商不可能同時在三個核心價值層面都達到最佳程度。對於某個具體的產品或某項服務，客戶常常根據三個核心價值策略其中的一個實施購買行為。正如我們前面所指出的，在這些豐富多樣的市場領域內，很有可能存在著更多的次級區域。不同行業的企業在滿足這些次級市場時對成功程度的評判或多或少地會有一些區別。
在市場中，企業通常希望在三個價值定位中的某一個方面實現領’先，並且讓目標客戶覺得，在其他兩個價值定位上也能達到其可以接受的水平。例如，一個重視關係價值的公司就會努力實現在這個方面的領先，但是同時又會確保在性能價值方面與市場領導者之間的差距保持在一個合理的範圍內，並能使目標客戶滿意。如果這個企業本身沒有合適的產品或服務，它就會藉助於競爭對手提供同類最好的產品。此外，價格應該與價格價值領導企業的價格保持在一個合理的對應關係範圍內，尤其當它的產品或服務無異於競爭對手，而且客戶也很容易在價格和價值上進行比較時，更應如此。例如，一個重視頭等服務質量或企業級客戶關係價值的載旗航運公司（flagcarrier）在與一個低價航運公司直接競爭的航線上，它可能在運費方面提供經濟合理的價格。在這條航線上，它的服務水平可能與一家低價航空公司沒有太大的差距，所以它不想讓客戶覺得價格難以接受。但是，在那些與同是載旗航運公司的競爭的航線上，例如亞歐航線，它的價格壓力可能就小一些。然而，一家向客戶提供周到和個性化服務的私有銀行可能比一個普通銀行的私有金融業務部門的收費高得多，或許有些客戶已經發現了兩者之間的明顯差別。顯然，當價值定位策略的重要因素是建立在款式、品牌形象和其他更多情感因素基礎上時，與價格價值領導型企業相比，這些公司的價格就會高出一些。在某些情況下，正像書中稍後要提到的，企業會向不同市場次級客戶提供不同的核心價值定位，這些不同的價值策略可能由不同的企業部門提供。
當然，今天可以被客戶接受的東西，可能明天會完全不適用。企業必須一直更新調整自己的價值策略，與市場不斷變化的需求保持一致。所以，在大多數行業中，無論一個企業或者一個經營單位採取了什麼樣的核心價值定位，長期來說，它必須同時改進所有的三個核心價值因素。可以接受的性能、可以接受的關係價值和可以接受的價格（至少從實際情況來看，價格會隨著時間不斷下降）都很有可能發生變化。
不同價值定位的相對規模會隨時間變化
產品和服務類別都要經歷推介、成長、成熟和衰落的生命周期。在一個新產品和新服務類別的早期階段，最大的客戶分組常常重視性能價值。為什麼？因為客戶都希望獲得較好的性能價值，而在新產品和服務的早期，性能通常不盡如人意。例如，在行動電話和筆記本電腦的發展初期，產品在很多方面都不盡如人意。它們又大又笨重，性能也很糟糕，電池壽命短，外觀粗糙，用戶界面也很原始。因此，自然地，很多用戶或者潛在用戶將注意力集中在了產品性能價值上。很多客戶都急切地盼望著新一代產品的問世，因為他們知道，一旦產品更新換代，至少在一些關鍵屬性上產品的性能會發生飛躍性改進。而且，不同的銷售商可能被認為在不同層面屬於性能上的領導者。在個人計算機發展初期，很多企業都從幾家不同的供應商處購買產品。從事圖文設計工作的人可能喜歡蘋果公司的產品，而經常出差旅行的人可能偏愛東芝筆記本，因為他們認為東芝產品更為結實耐用。但是，對於大多數企業員工來說，他們使用的可能都是IBM、康柏或惠普的產品。
毫無疑問，市場上一直存在著更加看重價格價值或關係價值的客戶群體，但是在產品生命周期開始階段，這些群體通常相對較小。
在一個新產品類別的發展初期，性能的升級換代通常非常頻繁。然而，隨著產品類別的成熟，實質性的性能改進已經很難實現，而且實現這些實質性性能改進的成本也大大提高，有時甚至是呈幾何指數增加。如圖2.2所示，在t5和t6之間實現的性能改善比在t1和t2之間實現的改善要，少得多。另外，還有很多大幅降價的重要機會（價格價值的增加），‘而且在後期，關係價值的改善也變得顯著起來。
隨著產品或服務類別的成熟，客戶將會對價值策略中性能價值外的另外兩個策略有所偏重。通常，當產品或服務的性能達到了足夠高的水準，越來越多的潛在客戶認為性能已經很好，這些客戶已經不在特別地希望性能進一步提高。此時，他們的注意力會轉移到另外一個核心價值層面。有些客戶特別注重價格價值，他們會選擇那些質優價廉的產品。另外一些客戶可能更重視被供應商“關心”的感覺，希望對方提供高水平的關係價值。他們可能仍然希望得到相對高性能的產品和服務，但是為了獲得更好的關係價值，他們很有可能會放棄性能價值。讓我們再看看個人電腦這個實例，公司可能認為所有著名品牌的性能都差不多，於是決定只和一個供應商建立重點合作關係。例如，一家公司可能選擇戴爾（Dell）做自己的供貨商，因為它認為這樣可以為所有員工提供合理的設備安排，戴爾提供的服務也可以讓這家企業以更低的成本管理自己的計算機。
當豐田將雷克薩斯車型（Lexus）投入北美市場時，由於豐田極高的性能，有些客戶可能放棄從一個歐洲著名汽車製造商手中購買，轉而追求豐田提供的極好性能、優秀的產品質量和較高的關係價值。
隨著市場成熟，我們常常發現對價格價值和關係價值因素的要求會相對增加，而性能價值因素相對減小。然而，隨著市場成熟階段的到來，在不同的市場，三個核心因素的相對大小存在著明顯的差別。在某些市場，不同的產品或服務的性質，以及客戶的需求，可能意味著客戶並不重視關係價值。
在某些產品類別中，由於商業環境的變化引發了產品的嚴重斷檔，這些變化主要包括技術進步、法律法規的變更等等。例如，在電視業發展的大部分時間裡，其核心技術一直都是使用陰極射線管。多年來，依靠單槍三束彩色顯像陰極射線管技術的豐富變化，索尼一直視為業界領袖。然而當其他公司追趕上了索尼的圖像質量，大多數客戶已經不太注意企業之間的性能差距和每年的性能改善。但是，隨著20世紀90年代電視市場新顯像技術的出現，例如液晶電視（LCD）和等離子電視（Plasma）技術，這一競爭宣告結束。在這兩個新技術發展過程中，又出現了新的業界領袖，客戶也很重視不同企業之間的性能差別。重視性能價值的客戶數量不斷增加，電視產品類別開始進入一個新的生命周期。
