圖書看點
封面美國國家教育學會教師教育委員會、哥倫比亞大學教育學院、中國青年出版社鄭重推薦
入選《中國教育報》“最受教師歡迎的100本書”
優秀學校不是“管理”出來的，而是“領導出來的”
內容簡介“教育不是灌滿一桶水，而是點燃一把火。”每位教師的行為效力，決定著整個學校的教學效果；你的工作對於學位里的每個人都很關鍵。你的任務是確保校園裡瀰漫著積極、鼓舞人心的空氣。如果你成功了，你的工作會成為一種樂趣。
請享受工作中的每一分鐘吧！
作者簡介
托德·威特克爾，美國印第安納州立大學教育領導學教授。在來到印第安納之前，他曾是密蘇里州一所中學的校長，任職八年。他另著有《對會刺頭教師》，目前已經第四次印刷，另外一部著作《面對難纏的家長》也即將問世。目錄
如何使用本書第1部卓越領導者正在做什麼
第一章 為什麼這些都有效
馬斯洛的人類需求層次理論
“無異議區”的存在
對比參照人
團體規範和標準
第二章 激勵員工，機制為先
關鍵教師：無形的領導力
強執行力校長：識別關鍵教師
三種類型的教師
明星教師的自由空間
第三章 多表揚，少批評
讓這些孩子們站整齊
每個人都曾經節食
馬功表揚五個要素
公開表揚別人
學會表揚別人
快樂的星期四
每天一個新方法
第四章 我為人人，人人為我——建立一個共同願景
共同願景，引導我們走向成功
領導願景，經歷塑造堅定信念
個人願景，幫助老師找到自己的位置
如何建立一個共同願景
校長，實現共同願景的關鍵
參與式管理，讓每個人都加入
實現集體制定共同目標
分享你的成功
應鼓勵的行為，應減少的行為
第2部分 學會交流——該說什，該怎么說
第五章 樹立威信——自己如何說，別人如何看
認真傾聽——成功交流的關鍵
非言語語言——比你想像的要重要
重視每一次談話——這無可替代
迅速做出回應
第六章 《周五聚焦》—一份很有效的內部留言
《周五聚焦》——創建一份屬於你的校長留言
《周五聚焦》的歷史……
第七章 一天一個新面貌
第3部分 監督、評價……，這些能提高士氣嗎
第八章 走動式管理
第九章 評教過程——把悲傷的事變快東
第4部分 大會、小會、開不完的會……要從中找到樂趣
第十章 教職員會議：從乏味到充滿樂趣
第十一章 開會，真的有那么難嗎
第十二章 為員工注入新的活力
第5部分 有個性的人做與眾不同的事
第十三章 建立並提高你的個人士氣
第十四章 讓每個人發現自己的閃光點
第十五章 新員工不僅僅是新面孔，還要做得更好
第6部分 改變，需要跳出圈囿
第十六章 工作有時如生活——如何改善校園環境
第十七章 走不出的循環：教師與學生一個都不能少
後記
部分章節
第二章 激勵員工，機制為先當我們考慮該如何提高學校的整體士氣時，自然而然地會將目標轉移到提高較差員工的士氣上，畢竟最積極的員工已經具備了相當好的工作態度。因此，工作的重點應放在較差員工身上。
但是，我們建議你從最優秀的人員入手。一般來說，最有效率的員工都具備相當好的工作態度，否則他們不會如此高效。然而一旦我們認識到這些關鍵人物對其他成員的影響，就不難理解他們為什麼重要了。想一想“團體規範和標準”這一概念。我們必須保證工作積極分子的熱
情，否則他們就會被其他成員所同化。我們要不斷地鼓勵那些積極進取的員工，然後再將我們的注意力轉移到其他大多數人身上。那我們該如何建立激勵員工的機制呢？
關鍵教師：無形的領導力
我們經常認為，對學生而言，學校是個同齡人競爭的場所。事?上對老師也是如此，一位關鍵老師的言行影響整個教學樓。另外，教師團隊中無形組織的影響也不可小視。辦公室的討論、停車場的閒聊和半路上的三言兩語，對於老師的觀點和看法都會產生很大的影響，甚至會影響老師們的整個世界觀。如果一個無形組織的領導認為一個建議並不理想，想一想別人會怎么想？
教師領導力對學校的發展至關重要，然而它卻極少被教育界領導者提到。其中原因之一也許是因為教育者認為他們的團隊是由不同性格的人組成，他們認為這種性格的迥異構不成團隊，所以也就不存在無形的組織或無形的領導力。然而在一項對執?力強的管理者的調查中，威特克爾和瓦倫汀（WhitakerandValentine）發現執行力強的校長能夠識別出關鍵老師，並讓他們參與決策制定環節。他們還要求這些老師以非正式方式，幫助各種教學項目的實施。
強執行力校長：識別關鍵教師
威特克爾（Whitaker）通過現場採訪校長及老師，研究了在執行力強和執行力弱的學校中管理模式的不同。結果發現，它們主要的不同在於挑選和任用教師領導的差別。
執行力強的校長一般能夠識別出無形組織的教師領導。校長們認為，他們與這些教師領導們經常溝通，會使老師們的努力近況更容易被發現，建議更能夠被採納。除了在做決策之前被徵求意見，這些教師還在很多方面起到重要作用。除了傳統的形式，比如說邀請他們在教職員會議和系會上發言，校長們還會讓這些教師傳遞一些非正式信息，讓他們把訊息帶回公寓，帶給同事。
毋庸置疑，領導力強的校長與優秀的學校緊密相關。而這些校長必備的基本素質之一，是他們能夠識別出關鍵老師，並讓他們推進學校的各種變化。同事之間的信任使這種變化平穩而有效地進行，這種方式要比自上而下的方式好得多。
研究表明，缺乏領導力的校長的關鍵缺點是：不能在他們的團隊中識別出無形組織的教師領導。他們不依靠團隊中非正式組織，沒能帶領學校走上良性發展的道路。識別並從關鍵人物中受益是成為一個高效領導的關鍵。一個校長必須要意識到如何使老師參與學校的決策過程。在優秀的學校，老師和校長都認為教師應參與學校的決策，因此領導者需要不斷地從員工那裡得到信息反饋。
在團隊中識別出無形組織領導可能不是件簡單的事。強烈的個性、坦誠直率和友善可能是他們潛在的特點，另外一些特徵也可能會幫助你識別出他們。最重要的因素是識別出在教學樓里最受人尊重的老師，通常德高望重的老師也恰恰是團隊無形組織的領導。能夠正確區分團隊成員是成為高效領導者的必要素質。
三種類型的教師
奧伯爾博士（Dr.AlBurr，美國知名教育學家———編者注）首先提出對教師分類的觀點。他曾任路易斯安那地區一所高中學校校長，認為在一個學校當中通常存在三類老師，即明星老師、骨幹老師和一般老師。
不僅在學校，每個行業都如此。沃爾瑪的經理可以把他的員工分為三類，醫院主管也可以把他的護士分為三類。
當這一理論套用於學校，伯爾進一步解釋將每位老師歸類的方法很簡單，明星老師只占極少數，約為學校的3%到10%。許多學校也許只有一兩位這樣的老師，有限的好學校可能有8到10位。他們經常是最受學生歡迎的，家長們經常要求把孩子安排在他們的班級上課。
判斷明星老師的試金石是看他們是否幾乎被學校全部成員尊重，這很關鍵。同時這些明星教師還不能被視為校長的“紅人”，即使實際上他們就是，但是如果被其他人看穿的話，他們也許不再尊重甚至開始嫉妒明星教師，而明星教師也會很快感覺到，從而產生情緒的波動。
明星教師可以簡單地定義為：如果他們離開你的學校，也許你無法再找到合適的教師替代他們。一定要記住：明星教師通常工作積極並被廣泛認可。明星教師需要在追求他人尊重和被認為得到領導過多關注之間做好平衡。領導可以把他們當成“心腹”，但是一定不要被其他成員看穿；否則，將對明星教師的士氣產生負面影響。儘管如此，領導做決策前聽取明星教師的意見仍然很重要。第三章我們將繼續討論這個話題，同時提出一些建議，通過利用私下或公開表揚的方式來實現這種微妙的平衡。
第二類教師是骨幹教師。骨幹教師是優秀可靠的，是教師隊伍的核心。他們一般占全體教師的80%到90%，他們通常踏實、優秀，工作努力，如果你的兩到三位骨幹教師離開學校，你可能確實能夠找到合適的人來替代他們。你可能首先會努力尋找占極少數的明星教師，但大多數情況下，當一位骨幹教師離開時，你只能找到一位水平相當的老師。這不是貶低骨幹教師，只是幫助理解骨幹教師對團隊的影響。
要識別出第三類教師：一般教師，可以問問自己，“哪些教師會在他們離開後很容易被更好的老師替代？”當我們開始考慮提高學校的整體士氣時，我們首先會想到這一類教師，想先提高他們的工作態度；但是我們必須改變這種想法，選擇另一種更有效的方法。
凱西史坦格（CaseyStengel），大名鼎鼎的棒球教練，曾經這樣形容一支棒球隊：如果一個教練有5個運動員喜歡他，5個不喜歡他，15個保持中立。成為一名好教練的關鍵是防止15箇中立運動員倒向不喜歡他的5個。
所以，高效地領導一個學校可以被描述為：將15個骨幹教師導向到明星教師行列的過程。這裡要弄清楚，提高和激勵全體成員，骨幹教師和一般教師是校長的工作重點。但是，這一過程是從明星教師開始的。
明星教師演繹“多米諾骨牌”
實施變革和發展學校的關鍵要從明星教師開始。如果明星教師，通常也是無形組織的領導，向前邁一步，隨後整個團隊也會緊跟他。如果他們不支持變化，那么變化進行遲緩，提高學校士氣也同樣如此。我的一位朋友這樣描述她的家庭，“如果媽媽不高興，家裡沒有人會高興！”學校里的明星教師也是如此，他們影響著其他的人；如果關鍵人物都不高興，那么每個人都不高興。儘管不是所有無形組織的領導都來自明星教師，他們仍然是潛在變化的代表。提高團隊士氣與實施改革皆是如此。
舉例來說。我曾任校長的一所學校，校舍陳舊且裝飾簡陋。儘管改變這些很難，我仍然認為教室應該是溫馨可人的。每間教室都應該像個幼稚園，也就是說，看起來很吸引人而且很舒服。而我的?校卻恰恰相反。我很確信，發布一個校內通知不會有什麼效果，所以我找到同學區
的另一所學校，校舍也很舊，但它的教室裝飾恰恰是我想要的那種——充滿活力、吸引力且令人很舒服。
於是，我帶著三位明星教師去那所學校開會，把車停在教學樓的一側。在整個會議期間，三位教師不停地問，“為什麼來這兒？”因為這次會議主題和他們毫不相關。會議結束後，我們走出會議室，在經過第一個教室門口時，我停下來走了進去。我突然激動地說，“看看這間教室多棒呀！”此時被無聊的會議煩得要命的三位教師極不情願地走進教室，突然?們眼前一亮。然後我又走進隔壁的教室，“這間比那間還棒！”我大聲說，教師們的腳步開始變得輕盈。很快，他們就開始帶著我在整個樓里轉。我們興奮地參觀了這所學校的每間教室。在回家的路上，他們
不停地討論著那些教室有多么吸引人。這件事發生在周四。到了下個周一，你可以想像這三位明星教師的教室變成了什麼樣。他們不僅僅效仿了我們上周參觀過的教室，甚至比它們還要漂亮！在下一周的校長留言《周五聚焦》里，我寫道，“最近有人去過瑪麗、南希和傑西的教室嗎？哇！
怪不得孩子們都喜歡上他們的課。當我走進這幾?教室時，真想找個睡袋，待上一晚！”
周五，學校里所有的員工，包括老師、廚師、司機等等，都收到了《周五聚焦》。猜猜他們讀過之後會怎么做。學校里的每一個人都跑到瑪麗、南希和傑西的教室里看個究竟，而更重要的是，其他老師也開始“克隆”起自己的教室。
試想一下，如果我帶著幾個骨幹教師甚至一般教師去那所學校開會，結果會怎樣？如果他們在周四看到那些教室，那么在下一個周一，他們的教室會發生什麼變化呢？可能沒什麼變化。即使他們當中的幾個重新布置了自己的教室，又會對其他教師產生什麼影響呢？估計不會像明星
教師影響這么深遠吧！
所以說，學校的激勵機制對成功提高學校整體水平至關重要，特別是團隊士氣。儘管本書的目的是激勵全體教職員工，但識別出你的教師屬於哪一類會對你的管理大有幫助。
