不確定性管理 內容簡介
在這個不確定性急速增加的商業世界裡具備應變能力，以及在劇烈變化的條件下進行戰略決策，對於管理者來說是極其重要的。本書收入了發表在《哈佛商業評論》上關於不確定性管理的8篇精彩論文，為企業家和管理者們提供了權威性的指導和在逆境中開拓進取的新思維。不確定性管理 本書前言
譯者前言 這是一個變革的時代。傳統工業經濟時代的管理模式已經顯得過於遲緩、低效了。實際上，它正在被逐步淘汰，取而代之的是基於信息技術的新的管理理念和模式。日新月異的技術變革與經濟發展正使周圍環境發生著深刻的變化。網際網路及電子商務的飛速膨脹，加速了全球經濟一體化的進程，也給企業內外部的經營環境帶來了根本性的改變。當我們的日常用語中充斥著“e”、“.com”和“上網”時，我們更深刻地感受到了這種變化。 變化帶來的是更高度的不確定性，節奏越來越快，情況越來越複雜，前景也越來越難以預料。企業再也不可能像市場穩定時期那樣作規劃，先制定一個幾年計畫，然後慢慢調整實現；也不可能像在傳統模式下進行變革那樣，先作出一個方案，然後逐步實施。如今，遊戲的規則已經改變，在一個新產品的開發周期以月甚至以周計算的時代，企業真正需要的是懂得如何面對環境的不確定性，如何迅速制定新的戰略，構建新的核心競爭力，以適應瞬息萬變的市場變化。而這正是新一代企業管理者面臨的難題。 本書是國內出版的第一本關於不確定條件下企業戰略管理方面的譯著。書中精選了《哈佛商業評論》中近年刊載的關於如何在不確定條件下進行戰略管理的8篇文章。作者都是世界頂級諮詢公司的高級顧問或跨國公司的高層管理人員，他們對不確定條件下的企業競爭戰略有著深刻的理解與把握。 開篇文章《不確定條件下的戰略》為我們界定了企業面臨的四個不確定性層次，並指出了可能採取的戰略，進一步明確了企業對不確定性的認識；《為贏得未來而競爭》一文，則為我們樹立了公司最重要的理念――關注為企業贏得未來的競爭機會；《替代性技術》向我們表明企業要關注未來的技術發展，並且要建立起相應的組織以適應這種技術發展；《發現推動的規劃》向我們介紹了一項比較實用的進行戰略規劃的工具；而《決策》幫助我們明晰了決策的過程和思考模式；《觀時而行》則揭示出企業要經常保持高度的緊迫感和節奏感，依據一定時間內發生的情況預先制定應變措施，才能在無序競爭的市場中確保不會失去控制；《規劃與學習》詮釋了長壽公司數十年來立於不敗之地的秘訣，就是能對自身及時作出調整，以適應不斷變化的環境――當環境有利時求發展；當環境動盪時則轉而求生存。 值得一提的是《正確的舉措》一文，該文闡述了博弈論的觀點，幫助管理者從競爭者行為的角度理解企業發展的不確定性因素。但本文與傳統的公式堆砌的博弈論文章不同，它是從全新的角度――價值網與附加值來闡述博弈論的。文章通篇沒有出現一個公式，卻通過一些實際的例子生動地體現了博弈論的深刻內涵：企業的經營並不只是一個“輸”和“贏”的問題。某一企業的成功，完全可以不必以競爭對手的失敗為前提；而如果它不能遵循正確的市場遊戲規則，那么無論它做得多好，最終都難逃敗局。企業要充分關注他人的價值，將自己置於競爭對手的位置，儘可能提前使出所有競爭對手可能作出的反應對策。 在我國，有關戰略管理方面的書籍浩如煙海，然而多數書籍都是基於傳統的戰略管理模式，思路差別不大，而對於資訊時代競爭戰略的特點卻較少提及。本書關於不確定性戰略描述的多個視角，大大開闊了我們的視野，啟發了我們的思路。這對於在瞬息萬變的商業環境中面臨巨大挑戰的企業管理者來說，極具借鑑價值。 要么快步前進，要么被遠遠甩在後面，你該怎么做呢? 本書由張建、王新強負責翻譯，楊惠萍為全書的文字校訂做了大量工作。由於譯者水平有限，文中如有不當之處，懇請讀者指正。 北京新華信商業風險管理有限責任公司 2000年4月不確定性管理 本書目錄
1．不確定條件下的戰略休・考特尼 簡・柯克蘭
派屈克・維格里
2．為贏得未來而競爭
卡里・哈梅爾 C．K．普拉哈拉德
3．規劃與學習
阿里・P・德吉斯
4．正確的舉措：運用博弈論構築戰略
亞當・M・布蘭登堡 巴里・J・納萊巴夫
5．發現推動規劃
麗塔・岡瑟・麥克格拉思
伊恩・C・麥克米倫
6．決策：通過回顧過去展望未來
希勒爾・艾因霍恩 羅賓・霍格思
目錄
7．替代性技術：趕上潮流
約瑟夫・鮑爾 克萊頓・克里斯坦森
8．觀時而行：在變幻莫測的
市場中競爭
凱薩琳・艾森哈德特 肖納・布朗
不確定性管理 文章節選
不確定條件下的戰略
在高度不確定的企業環境中，哪些因素有助於產生好的戰略呢？一些經理試圖用高賭注的舉措來塑造企業的未來，例如，伊斯曼一柯達公司（Eastman KodakCompany）每年花費5億美元開發一系列數字攝影產品，希望能從根本上改變人們創作。儲存和觀看照片的方式。惠普公司（Hewlett-packard company）也每年投資5 000萬美元，瞄準開發以家用照片印表機為中心的目標。商業性報紙喜歡大肆宣傳這種決定產業發展方向的戰略，因為它具有創造巨大財富的潛力。但是，實際上多數公司還缺乏與此類戰略相匹配的產業地位。資產以及相應的風險意識。
更多的反對冒險的經理選擇了少量投資、多方下注方式，以防止遭受損失。例如，在新興市場尋求發展機遇的過程中，許多消費品生產公司只與一些有限的業務或分銷夥伴建立了聯繫。但是，很難說在這些國家此類有限的投資是保存了實力，還是坐失了良機。
另外一些經理樂意靈活地進行投資，以使企業能隨巾場的發展而迅速凋整。但是，確立這種靈活性戰略的成本可能很高，而且，這種等著瞧的戰略會將大型投資延遲到前景明了之時進行，這會使競爭對手抓住商機。
在不確定條件下，傳統的戰略規劃方法可能是十分危險的。
面對環境的極不確定性，經理人員究竟如何作出要大賭一把、多方下注或是等著瞧的決定呢？傳統的戰略規劃程式可能沒有多大用處。普遍的做法是精確地展示未來事件前景，以便能在貼現現金流量分析中及時捕捉到。當然，經理人員可以就未來可能的情境展開討論，並檢驗其預測對關鍵變數變化的敏感程度，但此類分析的目標通常是確定最可能發生的結果並據此制定戰略。在相對穩定的企業環境下，該方法可以很好地服務於企業；但在前景高度不確定的時候，這種方法就不起作用，甚至可能是危險的。
危險之一是傳統方法會導致經理人員以非白即黑的態度來看待不確定性，即要么認為環境是確定的，因而可以對未來作出精確的預測；要么認為環境不確定，所以前景不可預測。由於需要在規劃或資本預算過程中進行點值預測，這會使經理人員忽略現金流量的不確定性。這些框架顯然會使經理們隱瞞不確定性，以使其戰略聽起來令人信服。
低估不確定性將會導致這樣的戰略：它既不能抵禦威脅，也無法利用高度不確定性提供的機會。商業史上低估不確定性的最驚人的錯誤之一發生在1977年，當時任數字設備公司（Digital Equment corporation）總裁的肯尼恩・ H・奧爾森（ Kenneth H・Olsen ）宣稱："個人沒有必要在家裡擁有電腦"。在1977年，個人電腦市場的迅猛發展還不是必然的，但當時的產業專家們認為它肯定是有潛力的。
另一個極端是認為環境完全是不可預測的，這會導致經理完全放棄傳統規划過程中的嚴謹分析，而主要憑直覺進行戰略決策。這種"只管去做"的方法，會使經理人員將賭注錯誤地下在可能導致巨大損失的新興產品和市場上。對此，人們可能馬上會聯想起20世紀80年代初那些決定冒險一試而投資於家庭保險業的人。
那些反對冒險的經理人員認為，自己處於非常不確定的環境中，他們不相信自己的直覺，並且患了決策癱瘓症。他們避免就有關產品、市場及應開發技術的重要戰略進行決策，而是代之以關注企業再造、質量管理或內部成本削減計畫。這些計畫儘管重要，卻不能代替戰略。
在不確定的環境下，系統地進行正確的戰略決策，要求使用一種不同的方式，即一種避免非白即黑的觀點。即使在最不確定的環境下，經理人員也不大可能對戰略的重要性一無所知。事實上，他們通常可以確定可能發生的結果的變化範圍，甚至一組離散的未來情境。這對未來的預測是極其有效的，因為確定哪個戰略最好，以及應採用什麼程式來開發它，關鍵在於公司面對環境的不確定層次。
然後是確定戰略決策環境的不確定層次，並調整戰略與之適應的框架。任何方法都無法使不確定環境的挑戰消失，但此方法可提供實用的指導，促使人們進行更明智的戰略決策。
