理論釋義
“吃休克魚”理論人們習慣上將企業間的兼併比作“魚吃魚”。從國際上看，企業間的兼併可以分成三個階段：先是“大魚吃小魚”，即大企業兼併小企業；再是“快魚吃慢魚”，即資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業；然後是“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯合”。海爾人認為，他們吃的既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬體很好；而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼併對象提供了現實依據。海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼併案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼併企業的虧損總額達到5.5億元,而最終盤活的資產為14.2億元,成功地實現了1+14>15的低成本擴張目標。形式
魚的四種吃法海爾兼併重組的做法，主要有四種形式：一是整體兼併，即依託政府的行政劃撥實現企業的合併。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機70多萬台，擁有3500多名職工，但由於經營不善，企業虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼併三個月後，企業扭虧，半年後盈利151萬元。二是投資控股。整體兼併更多地出現在同一地區、同一行業間的兼併中，而跨地區、跨行業的兼併則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，後者是經濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷櫃廠60%股權，邁出了跨地區經營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，並創下了“第一個月投產，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。三是品牌運作。這是以無形資產調控、盤活有形資產的形式。山東萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月,又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產折股投入合資企業，開闢了低成本擴張的新途徑。四是虛擬經營。它既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，後建工廠”經營理念的具體體現。這種重組方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過“強強聯合”，優勢互補，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者。四種兼併形式，反映了海爾擴張之路走過的三個階段：整體兼併帶有明顯的計畫經濟特色，屬於產品運營階段；投資控股是市場經濟條件下的規範行為，屬於資本運營階段；品牌運作和虛擬經營則進入了資本運營的高級形態，屬於品牌運營階段。
克隆海爾魚“總體一定要大於局部之和”，這是海爾兼併擴張的一條基本原則。它體現了海爾擴張的宗旨：求強，而不僅僅是為了做大。因為是求強，所以海爾必須兼併一個成功一個，必須最大限度地最佳化資源配置，挖掘企業重組後的潛能。海爾兼併的過程，實質上就是海爾自我複製即“克隆海爾魚”的過程。張瑞敏認為，兼併能否成功，就看企業自己有沒有一個過硬的經營模式。一般接收兼併企業，第一個派去的總是財務部門，海爾第一個派去的卻是企業文化中心。由企業文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。海爾兼併案中，有的派了人、給了錢；有的只派人、不給錢。比較兩種方式的效果，證明只派人不給錢的方式是最為成功的。只要派去的人真正領悟了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因，然後把海爾基因移植到新的企業，兼併就有把握成功，什麼困難都可以克服。專家認為，當代企業競爭的最高形式是企業文化的競爭。海爾人認為，海爾的擴張實質上是海爾精神、海爾文化的擴張。
