BT投資
BT投資是BOT的一種轉換形式，是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包後，由承包方墊資進行建設，建設驗收完畢再移交給項目業主。BOT是對Build-Own-Transfer（建設—擁有—轉讓）和Build-Operate-Transfer（建設—經營—轉讓）形式的簡稱，通常指後一種含義。而BT是BOT的一種歷史演變，即Build-Transfer（建設—轉讓），政府通過特許協定，引入國外資金或民間資金進行專屬於政府的基礎設施建設，基礎設施建設完工後，該項目設施的有關權利按協定由政府贖回。
模式介紹
眾所周知的金融危機給國際國內的固定資產投資，工程建設都帶來了很大的衝擊，許多企業資金鍊斷裂，上下游產業鏈條不能有效銜接，一些想建設或正在建設的項目不能實施，同樣作為建築總承包企業也面臨業務量的萎縮。
BT模式特點
BT模式作為一種新興的工程建設管理模式，在國內得到了蓬勃發展，較好的解決了因為建設單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發投資的公益性項目套用較多。BT模式具體是指業主授權BT承包商對項目通過融資建設，建設後整體移交給業主，業主用建設期間以及工程完成以後所募集的資金，以償付企業的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。
一些現金流充足的企業，業績較好，有一定融資能力的總承包企業就可以採用BT模式，擴大企業的業務量，延伸企業經營的範圍，擴大市場占有量。
通俗地說，BT投資也是一種“交鑰匙工程”，社會投資人投資、建設，建設完成以後“交鑰匙”，政府再回購，回購時考慮投資人的合理收益。除了BT演變方式外，BOT的演變形式還有BOOT方式，即建設—擁有—運營—移交；BOO方式，即建設—擁有—運營；BLT方式，即建設—租賃—移交；BOOST方式，即建設—擁有—運營—補貼—移交；BTO方式，即建設—移交—運營等。標準意義的BOT項目較多，但類似BOT項目的BT卻並不多見。
注意事項
BT模式最大的風險仍然是資金，其次是市場價格。總承包企業應有優良的企業信譽，在危機面前或者危機來臨，信譽才是最好的護路神，有了好的信譽，企業在融資，在供應商、分包商等上下游產業鏈上才能尋求更多的合作夥伴，共同把蛋糕做大做好。
在意識方面，無論是企業的所有者還是經營者，從思想意識上要有一個充分的準備，要進行角色和工作思路的轉換；在人才方面，要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才，每一項工作如何去開展，做到什麼深度，挖掘哪些潛力，能創造出多大利潤。
建設管理
選擇項目
我國正處於城市化建設的過程當中，全國多地都在大力推進城市化建設，城市建設不僅僅是建一些商品房，而是一個系統的城市建設工程、涉及房地產開發、市政道路、城市配套等等一系列項目。建設的範疇、規模都是相當可觀的。作為套用BT模式的初始階段，我們可以選擇一些政府投資的項目，比如市政工程，比如有關民生的工程，這些項目相對來講風險小一點，回報周期相對短一些。比如筆者所在公司選擇的兩個項目，一個是大型拆遷安置小區，一個是區級重點中學。這兩個項目都是由政府投資，且關乎民生的工程。
BT契約的價格由工程施工造價，各項管理開支費用，合理的利潤、風險費用，財務費用，國家規定的稅收等組成。首先應對項目所在地作充分的勘察和調研，充分了解項目建設的生態條件。由於是BT項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應考慮的因素。作為傳統的建築安裝工程的定價定量，結合工程建設周期，考慮了必要的材料設備風險，這些與傳統施工企業的定價談判類似，這裡不再贅述。對於非企業傳統強項的工作內容，比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量，可以採用暫定的方式，待工程具體實施時再根據市場和政策的要求，作具體調整。比如我們承接的振興花園安置小區，建築安裝承包價為2.4億元，其餘的6000多萬元配套費用，我們作為招標人費用處理，也就是等具體實施時再根據市場行情實時定價，這樣能有效地規避部分風險。
對於工期的約定也應充分考慮一些壟斷單項工程（如供電）對工期的制約。在振興花園實施三通一平時由於我們對供電部門的工作流程掌握不充分，再加上連續陰雨天氣，使得室外架線遲遲不能作業，導致供電拖延了15天。出現這種偏差後，我公司立即調整了後續施工的計畫，將這15天時間予以消化分解，確保工期正常運行。
最主要的一點就是資金的返還周期和方式。一種方式是現金返還，這種情況相對較單純一點，只要計算好資金占用周期內的時間價值，預測好未返還資金量在後續周期中的升值價值即可以。另一種方式就是部分現金返還、部分實物返還。對於現金部分與前面的處理方式基本一致。對於實物要結合項目所在地的資產價格，進行科學合理的評估、測算後方可操作，避免盲目進入。其他契約條款的都屬於圍繞項目實施而相互約定的，基本屬於可控範圍內，對於一個成熟的總承包企業而言不是新鮮事物。
項目的管理
一旦簽訂了BT項目契約後，總承包企業就應立即著手，以人力、物力、財力等各個方面，圍繞項目的實施，開展包括立項、施工前準備，必要的招投標，施工、移交等等工作。
首先，建立健全組織機構。除了設定現場的BT項目班子，還應有專人負責外部與各部門的協調溝通，及時了解各政府機構、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，報決策者研究布置下一步的工作。
其次，制定詳細周密的BT項目計畫，計畫制定應充分考慮各種外部不利因素，留有足夠的時間，甚至要有應急處理方案，必要的時候應請專門的項目管理公司幫助研究制定。對於不以BT意志為決定的分部分項工程，應提前介入，早作打算。由於前期三通一平時出現了偏差，在工程正式實施時我們主動與我們以前的合作開發企業聯繫，主動邀請這些公司的外部協調人員作為我們的智囊團，請他們出面與我們的人員共同協調外部事宜，這樣可以少走彎路，直接操作，既節約了時間也節省了費用。
第三，由於總承包企業長年累月與政府建築主要部門打交道，所以相對來講有些工程在建設部門的立項、報審等等流程和手續，還屬於比較熟悉和容易辦理的，只要建設方及時出具合法的手續，應抓緊時間把這些辦理好。
第四，依據現有建築法的規定，對專業分包、勞務分包等應及時辦理分包手續，需要公開招標的，應編制標書，與項目所在地的建設工程招標中心聯繫合作，依法公開進行招投標工作。編制標書設定條件時，應緊扣BT契約，原則上要求分包承諾的條件應該比BT契約更優惠，以減少風險和預留空間。如振興花園項目，我公司經綜合分析，為減少資金壓力，同時為考慮工期要求，並結合揚州建築市場的現狀，主動將整個代建工程分為三個標段進行公開發標，分別承包給江蘇揚建集團和江蘇裕元建設。
第五，應立即實施現場的三通一平。三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的的基本條件，是企業形象最基本的表征，而且在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作，比如供電是不以總承包企業意志為轉移的，另外有可能涉及到道路過境、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預見的因素，都會影響工程的開展，都會浪費時間和空間。我們在實施三通一平時同樣遇到以上這些問題，出現問題後，我們主動與當地政府部門聯繫，通過當地政府向屬地居民宣傳政策，對老百姓曉之以理，動之以情，所有問題都得到有效地解決。
第六，對各分包商或者供應商的管理，由於是BT 項目，一般體量都比較大，一旦實行BT後，所有的分包商配套供應商的協調，都是BT契約的正常工作，正常一個項目大致需30家單位共同施工實施，方可完成，所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題，作為BT契約應該最大程度的最佳化施工順序和流程，減少分包商之間，分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦，杜絕出現不必要的浪費和意外。作為BT管理商更能理解建築分包商的需求和心情，我們在管理中主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對於他們反饋的問題及時解決，不推諉，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商與業主之間，分包商與政府部門之間橋樑紐帶作用。
資金管理
資金的籌措和使用，是BT項目的關鍵所在，除了BT公司自身強有力的現金流外，BT公司還應多方融資。巧妙利用好BT契約，儘可能的實現在建工程權益最大化，直至可以根據BT契約抵押貸款。如果BT契約有實物返還，如房產或土地，應及早將實物進行產權劃撥和確認，以便早日盤活這部分資產，作為現金流的補充和應急。資金的使用也應該合理調配，周密計畫，應根據工程實施計畫。排出詳細的資金使用路線圖，同時還應該有防止建設方不能按BT契約及時足額支付的應急預案。選擇下游分包商、供應商時應選擇實力強、信譽好的企業，最好能簽訂戰略聯盟協定，這樣可以延長應付款的周期。在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鍊，同時確保資金鍊的安全運行。
