ISBN：10位［7115169934］13位［9787115169938］
出版社：人民郵電出版社
出版日期：2008-1-1
定價：￥59.00元
內容提要
TSP是Humphrey在SEI開發的一種軟體團隊開發過程，在針對個人的PSP與針對企業的CMMI之間架設了橋樑。其效果已經經過大量成功項目的驗證。
本書系統講述了持續激勵團隊並引導團隊走向成功的各種實用方法，內容包括團隊的組建、啟動、培訓和維護等。
無論是對正在考慮使用TSP的開發人員還是正在實施TSP的開發人員，本書都提供了極具價值的案例、準則和建議。本書適用於軟體開發項目經理及希望成為項目負責人的開發人員，也可作為高等院校軟體工程課程的參考教材。
目錄
第一部分 團隊形成
第1章 開發團隊
1.1 TSP概述
1.2 為什麼需要團隊
1.3 什麼是團隊
1.4 團隊的類型
1.4.1 開發團隊
1.4.2 團隊規模
1.4.3 小型、大型和超大型團隊
1.5 自主型團隊的本質
1.5.1 成員感和歸屬感
1.5.2 對共同目標的承諾
1.5.3 過程和計畫的自主權
1.5.4 技能和紀律
1.5.5 正直、誠實和謙恭的行為
1.5.6 追求卓越
1.6 團隊領導和培訓師角色
1.7 培訓工作量
1.8 小結
參考文獻
第2章 團隊行為
2.1 團隊生命周期
2.1.1 形成階段
2.1.2 風暴階段
2.1.3 規範階段
2.1.4 執行階段
2.1.5 培訓建議
2.2 小組類型
2.2.1 工作小組
2.2.2 過程小組
2.2.3 戰鬥小組
2.2.4 培訓建議
2.3 團隊風格
2.3.1 開放小組
2.3.2 隨機小組
2.3.3 封閉小組
2.3.4 同步小組
2.4 團隊失敗的原因
2.4.1 資源不足
2.4.2 領導能力問題
2.4.3 不可能實現的目標
2.4.4 士氣問題
2.4.5 培訓建議
2.5 小結
參考文獻
第3章 培訓工作
3.1 培訓原則
3.2 啟動TSP團隊
3.3 培訓團隊成員
3.4 培訓經驗豐富的團隊
3.4.1 使用已定義的過程
3.4.2 建立基準
3.5 培訓團隊領導
3.5.1 新人
3.5.2 培訓新人
3.5.3 設計師
3.5.4 培訓設計師
3.5.5 懦弱的人
3.5.6 培訓懦弱的人員
3.5.7 獨斷專行的人
3.5.8 培訓獨斷專行的人
3.5.9 頑固分子
3.5.10 培訓頑固分子
3.6 培訓管理層
3.7 小結
參考文獻
第4章 組建團隊
4.1 團隊成功的原因
4.2 團隊組建方法
4.2.1 團隊組建演習
4.2.2 團隊組建演習中的問題
4.3 TSP團隊組建策略
4.4 啟動過程如何組建團隊
4.5 置身其中
4.5.1 提問，不要敘述
4.5.2 沉默不語
4.5.3 頻繁檢查約定
4.5.4 感受無言的顧慮或分歧
4.5.5 不要讓任何人壟斷討論
4.5.6 管理專家
4.5.7 培訓團隊領導
4.5.8 關注事實和數據
4.5.9 不允許觀察者出現
4.6 小結
第二部分 啟動TSP團隊
第5章 啟動準備
第6章 團隊章程
第7章 團隊目標
第8章 團隊成員角色
第9章 團隊計畫
第10章 整體計畫
第11章 質量計畫
第12章 詳細計畫
第13章 管理風險
第14章 管理層會議
第15章 啟動後總結分析
第16章 重新啟動團隊項目
第三部分 TSP項目培訓
第17章 啟動後培訓
第18章 維護計畫
第19章 管理質量
第20章 項目總結分析
第四部分 TSP擴展
第21章 團隊差異
第22章 職能型團隊
第23章 多重團隊
第24章 集成開發團隊
第五部分 維護TSP團隊
第25章 發展團隊合作
第26章 培訓道德
第27章 培訓團隊
第28章 成為團隊培訓師
索引
書摘
4.5.5不要讓任何人壟斷討論
有時候，團隊里會有一名成員的發言比其他人都要多。他總是會第一個打斷談話，讓評論很快變成個人獨白，這種獨白通常都很拖拉。這種情況會很難控制主要有以下3個原因：第一，在會議的控制過程中，你和團隊領導既不能草率，也不能獨裁，因為這樣做會破壞非正式的、可以自由發揮的環境（而這種環境是團隊參與所必需的），這也會導致團隊成員不再隨意發表自己的觀點；第二，要把獨裁者隔離開，這很重要，因為他在浪費寶貴的時間，但要做得有技巧，以免挫傷團隊其他成員的積極性；第三，這個人是團隊的一份子，他的貢獻和承諾同樣重要。
你和團隊領導可以公開或巧妙地來應付這類成員。公開的方式是讓團隊其他成員來幫助你。當發言者（比女~ljed）剛剛闡述完一個觀點，正準備繼續往下進行的時候，你插話說，“Jed，多謝。在你繼續之前，我還想聽聽其他人對這個問題的看法。”然後調轉話題，討論團隊正在解決的問題，向一些團隊成員詢問他們的觀點。如果Jed想要再次插話，你要禮貌地告訴他你還沒有做完，還得再聽聽下一名成員的觀點。不時地讓Jed發表言論，間歇打斷他的談話，聽聽其他人的意見，再回到手頭的議題。
這些“Jed”往往不會停頓在一個議題上，這時候我們應該這么說，“Jed，謝謝你。雖然你有意見，但我們還得繼續。我先把你的觀點寫在黑板上，等有時間了再來討論。”然後，把他的想法記錄在房間一邊的黑板上，繼續啟動過程。
另一種更加巧妙的做法是不使用語言的方法。在你或團隊領導展開討論的時候，繞著房間來回動。如果你能有效地領導會議，那么每個人都會和你交談，而不會私底下討論。這樣，如果在交談的時候沒有眼神的交流，就比較困難。直接站在Jed後面，如果在交談的時候，他不將身體扭過來就會比較難受。不但他說話困難，團隊其他人聽起來也會很吃力。在這種情形下，與團隊其他成員眼神交流而不理會Jed，也並不會顯得不禮貌，這種做法會比較容易。
畢竟，我們也不能失去Jed這樣的人。他們也是團隊成員，往往也都會做出頗有價值的貢獻。通常，他們只是有某種不安全的感覺，因而渴望被他人注意。要禮貌地對待他們，不能完全不理會，因為他們也能發揮自己的作用。實際上，我們有時還需要得到他們的幫助，比如讓他們記錄會議，張貼檔案，或者維護一份公開問題清單等。
