企業歷史
subway到1987年，SUBWAY（賽百味）連鎖加盟店的數量已經達到1000家，到1991年達到5000家，1995年10000家。截止到2011年6月，SUBWAY(賽百味）已經在全球98個國家內擁有34751家店面。
SUBWAY（賽百味）在諸多評定項目中被企業家雜誌評為特許經營機會的首選。在過去的14年中，這也是SUBWAY（賽百味）連續10年獲此殊榮。SUBWAY（賽百味）目前是美國最大的特許經營快餐連鎖機構，在店數上已經取代了麥當勞的領先地位。
在SUBWAY（賽百味）我們以美味的食品和為廣大有志者提供出色的特許經營機會而感到由衷的自豪。我們一如既往的努力為消費者提供美味、健康的食品。賽百味是一個正在成長的強大品牌，被公認為是美味，健康的三明治。
1965年，在美國康乃狄克州的布里奇波特，弗雷德.德盧卡(FredDeluca)剛剛高中畢業。和許多同齡人一樣，他非常渴望進入大學深造。儘管他是一個勤奮工作、能幹且可靠的年輕人，但是依靠在當地五金店打零工，每小時掙1.25美元，實在難以籌夠學費。
沮喪的弗雷德決定向家裡的好友彼得.巴克(Peter Buck)博士尋求一些建議。兩人結交多年，弗雷德告訴巴克博士自己渴望通過學習成為一名醫生，並希望巴克博士能夠借給他一筆學費。但是，巴克博士卻告訴弗雷德一個將會改變他的生活和全世界人民生活的主意。
“我認為你應該開一家潛水艇三明治快餐店，”巴克博士說。
剛開始，弗雷德疑慮重重，但當巴克博士說到這家三明治店可以支付弗雷德將來的學費時，他立刻同意合夥開店了。當晚，弗雷德和巴克博士就為創立第一家SUBWAY賽百味快餐店結成了合作夥伴關係。
在第一天的中午時分，弗雷德和彼得的潛水艇三明治商店就開業了，顧客們蜂擁而至。從那天開始，公司不斷茁壯發展。弗雷德和彼得的目標是在10年內開32家潛水艇三明治快餐店。到了1974年，也就是他們成立第一家三明治快餐店八年後，弗雷德和彼得在美國的康乃狄克州擁有和管理著十六家快餐店，只實現了一半的目標。
就在弗雷德和彼得盼望著擴大業務時，他們想到了特許經營，一開始他們忽略了這一點，以為特許經營是對“大公司”而言的。渴望成功的決心促使弗雷德和彼得堅定，特許加盟才是實現目標的關鍵所在。因此，弗雷德約見了他的朋友布萊恩.迪克森(BrianDixon)並向他提出了非常豐厚的條件。他向布萊恩提供貸款，要求他購買其中一家快餐店，但為了增加吸引力，弗雷德告訴布萊恩，如果他不喜歡這個行業，可以歸還快餐店，兩不相欠。
布萊恩就是著名的SUBWAY賽百味首位加盟商，他為SUBWAY賽百味業務模式制定了新標準。這樣一來，彼得和弗雷德不僅實現了他們的目標，而且超越了當初的預想。2008年是他們運營賽百味的第43個年頭，SUBWAY 百味快餐店已成為世界上最大的潛水艇三明治特許經營連鎖店，在美國、加拿大和澳大利亞的分店數量已超過麥當勞(McDonald’s)。弗雷德.德盧卡和SUBWAY賽百味連鎖店獲得過無數的獎項和榮譽，SUBWAY賽百味的名字及其產品還在許多電視節目和卡通片中出現過。SUBWAY賽百味加盟店從美國康乃狄克州布里奇波特普通的三明治快餐店開始，經歷了漫長的發展過程。
產品特色
為什麼我們的三明治如此深受歡迎？
新鮮烘烤的麵包。每一家分店每天現場都烘烤自己的麵包。
美食加麵包。加料後的麵包無論是觀感還是口味都非常出眾。
現場製作。每一個三明治都是在顧客的面前當場製作。
要認識“賽百味”，只需要讀取幾份數字就可以：曾被美國某商業雜誌評為全球頂尖的總經銷商第一名，而大家眾所周知的“7-11”則位列第四；同時，賽百味還是世界快餐業第二大品牌，第一是麥當勞，肯德基列第四；“7種賽百味三明治的脂肪含量低於6克”，這是賽百味在美國和加拿大隨處可見的廣告標語。要了解賽百味的傳奇故事，還得從第一個店起家開始。
為了籌措大學學費，17歲的弗雷德里克·德盧卡用借來的1000美元開了一家小小的三明治店。38年後，這家名叫“SUBWAY”的三明治快餐店，成為遍布全球75個國家、擁有1.4萬多個分店、年營業額超過50億美元的連鎖王國，是全球最大的三明治快餐連鎖店，也是世界第二大快餐品牌。
在美國，“SUBWAY”2007年所開的店數更超越了麥當勞，成為美國最大的快餐連鎖店。公司混合著黃、黑以及白色的招牌，在美國的大街上幾乎隨處可見。
正因為如此，“SUBWAY”獨家推出的低脂三明治就在各地掀起了鏇風。2000年，一位名叫弗葛的超級大胖子經常以“SUBWAY”低脂三明治為主食，沒想到一年之後他的體重從193公斤減到了88公斤。弗葛的母親寫了一封感謝信給“SUBWAY”，“SUBWAY”馬上以“不是所有快餐都會肥胖”為訴求，大做宣傳。同時，還請弗葛替公司拍了一系列廣告，引起各媒體的爭相報導，讓“SUBWAY”的名聲及業務都跟著水漲船高。不少想要減肥的民眾紛紛以“SUBWAY”的低脂三明治為主食。……
截至2006年10月，共有26701快餐店位於85國家53快餐店位於中國。賽百味主要經營各種冷熱特大三明治、圓形三明治和沙拉以及飲料、甜點。
SUBWAY（賽百味）還在繼續……
健康的食品
賽百味保證提供新鮮健康而營養美味的食品。在北美，“7種賽百味三明治的脂肪含量低於6克！”的廣告隨處可見。SUBWAY成為全球健康快速食品的代名詞。
統一的標準
進入全球任何一家賽百味餐廳，都可以看到統一的裝修設計、統一的選單，感覺到統一的服務理念，品嘗到全球統一、風格純正的賽百味美食。賽百味的成功秘訣很簡單——特色就是我的生命線。這些賽百味獨具的特色，讓人們在腦海中將三明治與賽百味直接聯繫起來。
敞開式服務
賽百味所有工作人員的“三秒微笑”和“三分鐘服務”法則，讓顧客得到最周到最迅捷的服務。三秒鐘服務是指客人在進入店內三秒鐘，所有前廳服務人員向客人微笑問候。顧客點餐到完成製作的時間不超過3分鐘。所有三明治都在您面前現場製作。
選單選項
基本系列
subway香烤牛肉(RoastBeef)
百味俱樂部(SubwayClub)
火腿(Ham)
本地最愛
培根(BLT)
新鮮蔬菜
火雞火腿
經典系列
鮪魚(Tuna)
義大利經典(ItalianB.M.T.)
義大利香辣(SpicyItalian)
百味牛肉丸(MeatballMarinara)
熱烤三明治
奇士牛排
香烤雞排
香熱奇士
香蔥照燒雞排
品牌動力
把盟主與加盟商的關係擴展到周圍的相關情境中，成為現代特許經營企業採用的一個好方法。
著名的特許經營品牌賽百味(SUBWAY)在幫助消費者解決問題方面有一個成功的案例。在1999年的一天，美國的一個肥胖大學生來到賽百味的一家店，他表示“自己胖，很慚愧，不敢出門”，希望能夠每天免費吃到賽百味食品，並願意為公司做廣告。當時門店的負責人拒絕了這個胖子，但是把這個訊息上報到了公司總部，結果總部的執行官馬上成立了一個團隊，包括營養師在內的專家開始幫助這個胖子管理飲食。一年後奇蹟發生了，這個胖子的體重減輕了185磅。他開始為賽百味做廣告，一時在美國引起了社會轟動，吸引了大量的胖子來到賽百味。這成為一個典型的融入消費者環境，從而使消費者成為品牌的傳播者的案例。
美國路易斯安那州立大學教授Y-ShoChen專門研究如何用創新來化解加盟關係的危機。他認為，盟主與加盟商關係建立經歷了兩個階段：第一個階段是父母與小孩的關係，雙方都在不斷地學習和成長，並用大量的時間來進行接觸和溝通，他們的關係受到契約的制約和保護。第二個階段是婚姻關係，盟主與加盟商在合作四五年後，中國一般是三年，雙方開始很熟悉，這時候挑戰出現了，加盟商們覺得自己已經掌握了盟主的商業模式和系統，每個月的租金為什麼還要支付呢？
這時候盟主需要創新來增進加盟關係，包括不斷給加盟者興奮點。這裡涉及到品牌建設問題，把盟主與加盟商的關係擴展到周圍的相關情境中，包括員工、客人、供應商等不同主體，這也成為現代特許經營企業採用的一個好方法。
賽百味創始人弗雷德里克·德盧卡談特許經營
《企業家》雜誌將賽百味創始人弗雷德里克·德盧卡比作“特許經營王國的國王”，“特許經營業者思考的不是誰將是下一個麥當勞，而是誰將會成為下一個賽百味”。如何在快速發展的特許經營市場搶占一席之地？弗雷德里克講述了自己的成功之道。
顧問制度
1965年，17歲的弗雷德里克用借來的1000美元開了一家小小的三明治店。2004年，賽百味在全世界的連鎖店已達21444家，遍布全球75個國家，年營業額超過50億美元。對於成功，弗雷德里克表現得非常謙遜：“我起的作用有限。依我看來，我的工作不過是使顧問團穩住陣腳，並增加公司的市場份額。”
《企業家》雜誌認為，成立顧問團正是賽百味成功的關鍵。1998年，《財富》曾經撰寫長文，批評賽百味加盟系統存在的種種問題，特別是賽百味在同一個地區過度擴張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在與加盟者的衝突中學到了教訓。1999年，賽百味決定成立代表公司各個利益團體的顧問團，這個顧問團包含了5個部分：廣告委員會、加盟者協會、採購合作社、發展代理人以及公司代表。顧問團每4個月召開一次會議，討論公司的重大走向。弗雷德里克說：“顧問團制度有點像聯邦政府制：很多人共事、共同做決定。雖然有的事情沒做好，但做得漂亮的總是占多數。”
正是這種由個人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德里克自己所說，公司的力量主要來自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神”。
成功關鍵
快餐想要持續吸引消費者，美味是不二法門。在美國，很多人把低脂與難吃畫上等號，而賽百味最早逆風而動，獨家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，一位母親說他的兒子經常以賽百味低脂三明治為主食，結果一年之後體重從193公斤減到了88公斤，這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。弗雷德里克抓住這個機會，馬上以“不是所有快餐都會肥胖”的廣告大做宣傳，使得賽百味的名聲和業務水漲船高。
在2004年，賽百味在便利商店、飛機場，甚至學校和醫院等地新設了175個連鎖店。長期以來，這些地點被視作“非傳統地點”而被忽視，但賽百味的這一戰略大獲成功。弗雷德里克說：“我們給人們帶來有關門面布局、公司的規模設定等方面不同的理念，我們的創新模式為其他人提供了一個新的選擇。”
在自己的著作《小資本創大業》中，弗雷德里克把創新列為成功的關鍵。他在一次演講中曾表示，缺乏鼓勵集體創新的機制，缺乏自發創新的意識，是中國特許經營權提供者的欠缺之處。
小型企業
“做了39年生意，我還得學習。為了尋找極重要的經營策略，我得不斷地冥思苦想、孜孜求索。當你最終找到答案、豁然開朗時，你就會用手指敲自己的腦殼，為什麼自己以前那么笨、不這樣做呢！”弗雷德里克透露，賽百味的一個長期目標是2010年時，在世界上的連鎖分店增至30000個，美國以外的連鎖店達到7500家。
在《小資本創大業》一書的自序中，弗雷德里克對試圖創業的人們說，成為小型企業家有幾個條件，“他們需要一個創意，一點資金，最重要的，是創業的渴望”。他說：“在如今這個裁員的年代裡，人們搬回小城鎮生活，過更簡樸的日子，這說明小型企業的時代已經來臨，企業家的舞台就在眼前。”
最新動態
門店規模
賽百味三明治連鎖餐廳讓所有人都吃了一驚，因為他們的門店數量已超過了快餐業巨頭麥當勞，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置，一向低調的賽百味怎么做到的。
“麥當勞喪失了快餐業王者地位。”《華爾街日報》評價道。
數據顯示，2010年，賽百味全球收入為152億美元，連續17年被美國《企業家》雜誌評選為第一名的連鎖加盟機構。截止到2011年6月，這個以經營三明治為主的國際快餐巨頭在全球98個國家內擁有近3.5萬家店鋪，比行業巨頭麥當勞多出1012家，成為國際速食業當之無愧的大佬。
在全球範圍內爭奪“霸主”地位，對於在美國已接近飽和的連鎖餐飲產業來說非常重要。美國的高失業率和經濟不確定性，對本國的餐館行業衝擊很大。因此，連鎖餐飲巨頭為實現增長越來越寄望于海外市場，尤其是亞洲市場。
不過，麥當勞仍是按銷售額計全球最大的連鎖餐廳，實現銷售收入240億美元。麥當勞發言人說，我們致力於做得更好，而不僅是做得更大。
中國市場
由於美國快餐市場幾近飽和，各大快餐連鎖店日益重視發展海外市場，尤其是亞洲地區。
賽百味於1984年在巴林開設了首家海外快餐店。該公司預計到2020年海外快餐店數量將超過在美國本土的店面數量。賽百味在美國擁有約2.4萬家店面，創造了105億美元的營收。而賽百味的總營收為152億美元。
賽百味預計中國將成為其最大的市場之一。賽百味在中國僅有318家店面，但預計到2015年將快餐店數量增加至超過900家。
被黑事件
據外媒報導，兩名竊賊通過賽百味的POS機假造了價值40萬美元的賽百味禮品券在網上販賣。而這肯定是一次處心積慮的詐欺行為，據悉，加州多家賽百味三明治店牽涉其中。
據了解，這次的主犯ShahinAbdollahi原來自己經營著一家賽百味，不過，在不久後他就轉行開始為賽百味提供POS刷卡機。可他出手的機器里其實都裝載了遠程軟體操控工具LogMeIn，憑藉這個軟體，他便開始了偽造禮品券的“犯罪之旅”。截止到他被捕時，一共偽造了40萬美元的禮品卷並放在eBay和Craigslist上銷售。
而這其實已經不是第一次了，2012年9月賽百味POS機就曾被黑過。看來，買一份價值20元的賽百味還是付現金的好，刷卡太“危險”了。
漂白劑事件
subway賽百味中國在2014年2月10日發布聲明，表示在中國出售的麵包產品不含偶氮二甲醯胺，賽百味更出示了兩家麵包供應商麥西恩食品（上海）有限公司及北京百嘉宜食品有限公司的承諾證明，力圖與偶氮二甲醯胺撇清關係。
2014年4月11日，美國快餐巨頭賽百味表示，從下周開始將徹底停止在其麵包中使用被戲稱為“瑜伽墊”的化學發泡劑偶氮二甲醯胺(azodicarbonamide)。
用過期食材事件
賽百味用過期食材事件是指快餐連鎖店賽百味北京西海國際店的店員使用過期食材，偷換標籤事件。這家店寅吃卯糧，今天的產品生產日期卻寫著明天。還更換標示即將過期食品的報廢標籤，到了報廢時間把條一換，已過期麵包又搖身一變成了“即將”過期麵包。然而賽百味卻對外承諾“全球賽百味都是當天烤制麵包，我們也不例外”。
連鎖店
杭州賽百味
杭州賽百味一直在朝目標邁進，讓SUBWAY餐廳和操作儘可能更好地履行對環境和社會的責任。賽百味承諾：秉承美味營養的原則繼續豐富賽百味選單上的選擇，為大眾提供營養更健康的生活方式；確保賽百味的食品符合最高的質量和安全標準；尋求持續有效地成本管理服務適應加盟商的發展需要；持續地致力於能源效率，水和資源節約，減少廢物，可持續採購和供應鏈管理的發展；鼓勵賽百味的加盟商對他們的社區作出貢獻，提供多樣性且"環保"的服務及經營方式
