企業介紹
KeyLogic從人才諮詢、面授培訓到線上學習，KeyLogic 一體化人才培養解決方 案能滿足組織所有層次的人才培養需求，覆蓋領導力、銷售技能、服務技能和創新能力等領域，囊括素質建模、人才測評、學習地圖設計和學習發展項目落地實施等內容。憑藉卓越的專業能力和持續的創新精神，KeyLogic獲得了如中國移動、拜耳醫藥、ABB、大眾汽車、國家核電、中信銀行、中國國航等諸多“燈塔客戶”的認可。在KeyLogic的眾多客戶中，有90%來自大型國有企業和世界500強在華機構，其餘則來自快速成長的中型企業 。
KeyLogic的核心價值觀是“專業主義”。KeyLogic以卓越的專業服務能力、全球學習資源的整合能力、組織學習領域的思想領導者地位而著稱於業界。自2006年開始，KeyLogic連續六年發布《企業大學白皮書》，並推出了《從培訓到學習》、《新領導力》、《人才盤點》等專著。
KeyLogic是哈佛商學院出版機構（HBP）企業學習業務的戰略合作夥伴，是哈佛商學線上、美國VitalSmarts公司、Zenger Folkman公司和Richardson公司在中國的獨家合作夥伴，是“企業大學”、“Total Learning Solutions”和“人才盤點”等最佳實踐的推動者和創新者。
自創建以來，推動客戶實現卓越經營的激情一直激勵著KeyLogic的成長。KeyLogic曾獲評“中國快公司10強”（2007年度）、“中國十大創業新銳”（2008年度）、“大中華區人力資源服務機構品牌100強”榜單第19名（2011年度）和“中國公益愛心企業”（中國兒童少年基金會）等寶貴榮譽。
企業理念
我們的價值觀—專業主義
KeyLogic（凱洛格公司）作為中國“一體化人才培養領先者”，秉承“專業主義”價值觀，力求以領先業界的專業形象、專業能力和專業精神，為客戶打造“灌能引擎”，幫助客戶締造學習型組織。創新、不自我設限、無邊界和反求諸己，是凱洛格“專業主義”價值觀的核心內涵 。
我們的使命—賦能於人
KeyLogic（凱洛格公司）以“賦能於人”為使命，憑藉“客戶領先”、“資源領先”、“專業領先”和“團隊領先”的獨特優勢，為客戶提供系統化的人才培養服務，幫助企業提升員工能力和組織能力，協助相關組織的領導人將戰略轉化為現實 。
我們的願景—成就專業人士的偉大公司
KeyLogic（凱洛格公司）以業界最前沿的理念、最強大的團隊和最優質的資源為依託，為各方客戶提供一體化的人才培養解決方案，成就卓越的專業人才 。
我們的戰略目標—“BEST”
KeyLogic（凱洛格公司）恪守“專業主義”價值觀，秉承“賦能於人”的事業理念，將實現“BEST”（Billion-十億規模、Excellent-組織卓越、Strong-優勢競爭、To IPO-資本藍籌）目標作為共同願景，與推動客戶實現卓越經營同步，努力鍛造凱洛格在人才培養領域的思想領導者地位 。
特色主題
從培訓到學習的轉型之旅
2009年年初，凱洛格公司（KeyLogic）對各行業近200家的領先企業進行了深入調研，在金融風暴席捲全球的大背景下，有68%的調查企業沒有縮減人員培養的預算，17%的企業預算相比2008年的預算有了增加。調研結果彰顯了中國企業對培訓認知的境界革新，說明了中國企業正在重新定義培訓 。
遺憾的是，過去多年的積習使得企業的培訓部門只充當了一個“培訓組織者”的角色，不僅由於缺乏對核心業務的理解和長期不受重視造成在業務部門面前缺乏權威，更為重要的是，培訓部門對於“組織學習”這一專業的課題本身也缺乏理解，囿於“培訓事務專家”的煩瑣工作。以戰略高度崛起的“培訓新認知”，在具體實施上，仍停留在如何把培訓課程組織好的事務層面上——中國企業大學或培訓中心急需轉型。除了培訓事務處理專家角色之外，還有更重要的三個角色去承擔：員工發展顧問、業務夥伴和變革推動者。
從精通培訓，轉向既精通培訓也精通業務；從單純進行培訓活動，轉向建立持續學習能力；從關注輸入點（提供課程），轉向關注輸出點（提升績效）——企業的組織學習與發展需要以更寬泛的創新思域和更前瞻的學習戰略，成為這場轉型的領航者。
凱洛格公司（KeyLogic）多年來一直大力倡導和推動企業的學習與發展部門實現“從培訓到學習的轉型”，並專門為此進行了大量基於實踐的調查和研究。我們將研究結果寫入 《從培訓到學習——人才培養和企業大學的中國實踐》 （以下簡稱《從培訓到學習》）一書中。本書由凱洛格公司總裁王成先生、資深副總裁王玥先生，以及副總裁、廣州分公司總經理陳澄波先生，傾力主筆合著。本書從中國企業的“米百表精神”說起，用管理的最新理念和知名企業的實戰，闡述了七大部分，內容包括：突破“培訓事務”的角色局限；提升企業的學習氛圍；從課程體系到學習地圖；培養和發展內部講師；運用學習技術打造學習引擎；突破課堂培訓，創新學習方式；用學習解決經營管理問題。此書揭秘成功企業卓有成效管理學習的原因，為迷茫中的企業培訓鋪就一條平坦之路 。
加速中國企業創新力
創新難以通過經驗的套用和邏輯分析來完成，更不可能依靠簡單模仿來實現，因此創新對於企業而言顯得充滿隨機性和風險。站在企業學習和組織發展的角度，企業的創新能力之所以難以培養和提高，是因為傳統的培訓和學習方式對創新能力的塑造和提升不起作用，就如同再嚴謹和高明的高等教育也培養不出諾貝爾獎得主一樣，正規企業培訓和學習對提升個人和組織創新能力顯得有些無能為力。凱洛格公司（KeyLogic）基於對大量標桿企業的調研，認為企業創新主要面臨三大挑戰：
創新投入不少，實際效果不好
大多數組織都對創新嚮往有加，以創新為主題的各類活動也層出不窮。然而令領導層難以釋懷的是：年年投入巨資用於創新，卻未見到相應的收益顯現出來。如果評價創新的投入產出比，在很多組織中都低的驚人。其中的主要原因，是組織沒有掌握從創新活動中獲得可預測、可持續收益的方法。創意看似很多，但大都難以轉化為實際的收入、利潤，甚至在創意提出之後，就再也難尋其蹤，因為沒有一套完善的機制供創新在企業中開花結果。即便進入真正創新機制的項目，也常常在推進中遇到各種阻力，胎死腹中 。
宣傳口號很多，工具方法很少
創新在企業中猶如一場運動，一段時間就要進行一次。“創新運動”進行時，各種宣傳鋪天蓋地，員工們摩拳擦掌、群情激昂。待到運動過後，創新的激情卻逐漸磨滅在繁雜的工作中。因為缺乏實操工具和技巧，很多人對創新都是“談起來重要，忙起來不要”的態度。如果能有一套實用的創新工具方法，讓員工掌握創新的規律，就能將巨大的創新熱情，轉化為一個個創新項目，讓創新不再只是宣傳口號，而成為員工有目的、有成效的自覺行動 。
雖有創新明星，效益沒有普及
在組織中有少部分人被認為是“創新專家”，具備創新的思維、有效的方法和適合的能力。然而，其他人也因此認為，創新與自己沒什麼關係，或者除了這些“創新明星”之外，其他人很難具備創新的能力 。
此時，員工們陷入了一個常見的誤區：創新只是一小部分人的職責或能力所及，其他人或者能力不足，或者無關緊要。在企業中，被提名創新者的總是耳熟能詳的幾個人，創新沒有形成整個組織的能力。一旦“創新明星”不在，相應的創新工作也就無限期擱淺了。
從戰略地圖到學習地圖
凱洛格公司（KeyLogic）研究發現，卓越的企業永遠持續不斷的任務就是徹底消除戰略、組織和員工之間的能力差距。在這一過程中，企業的學習與發展部門應該跟上公司戰略的步伐，幫助組織識別並獲取未來所需要的能力 。
凱洛格公司（KeyLogic）與諸多行業的燈塔級客戶開展深度合作，把對經營戰略的深刻理解與對組織能力的深入洞察結合起來，並在此基礎上，構建崗位能力模型和學習地圖，使戰略和員工實現一體化的能力聯結。在這一過程中，凱洛格公司（KeyLogic）藉助平衡計分卡（BSC, Balanced Scorecard）的原理，以自上而下的方式幫助客戶打通從戰略地圖到學習地圖的連結。凱洛格（KeyLogic)通過解讀經營戰略、分析業務流程或研究崗位任務要求，幫助企業用學習地圖將戰略地圖的四個層面串聯起來，形成正向的因果和促動關係：通過運用有力的學習和發展舉措保證員工勝任及卓越，通過卓越員工保證卓越的運營，通過卓越的運營讓客戶購買和滿意，最後幫助企業實現良好的財務目標 。
學習地圖是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。透過學習地圖的構建方法，HRD部門或培訓管理部門可以將公司的戰略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把公司戰略發展和員工能力提升緊密關聯 。
隨需而學的哈佛管理導師
凱洛格（KeyLogic）堅持數年致力於組織學習與人才培養方面的研究，期間我們一直在思考：到底何種學習方式才能保證讓所有經理人都能找到需要的學習資源？才能幫助經理人簡化學習流程，不受時間、空間的限制？才能做到學習及時支持工作，提升績效？答案就是“隨需而學（On-Demand Learning）”。隨需而學的意思是說：如果所學內容與工作極大相關，員工就會更加有學習動力，由此學習的效果才會最大化。在今天日益快速變化的工作環境中，傳統結構化的課程很難預測員工在工作中所遇到的各種複雜問題，因此難以向員工提供問題解決的最佳答案。而在理想的狀態下，員工在工作上遇到問題時，可以不用離開工作崗位就通過內部網路很快找到解決的辦法 。
在套用層面上，隨需而學必須以先進的學習技術為依託，而e-Learning由於其與生俱來的諸多特質，例如隨時隨地、標準化、易於複製等特性，賦予了隨需而學從夢想轉變為現實的可能。然而，在深入研究過中國企業 e-Learning 套用現狀之後，我們發現中國整個 e-Learning 行業的最大困局是“軟體多如牛毛、課程粗製濫造”。很多中國企業在購買了 e-Learning 平台之後都很失望，在成功實施上線了之後發現套用很差，很多員工不願意在 e-Learning 平台上學習。究其原因，是因為e-Learning 平台上沒有好的課程，缺乏吸引力和黏性，僅僅是‘光碟搬家’的電子課程模式是沒有任何希望的 。
幸運的是，作為哈佛商學院出版公司企業學習旗艦產品的《哈佛管理導師》漢化版的問世給中國眾多為沒有優質學習內容而苦惱不已的企業帶來了福音。其在體系化、權威和便捷性、實用性等方面具備的諸多優勢為“隨需而學”這種新興學習理念的普及插上了騰飛的翅膀 。
為保證學習效果，凱洛格（KeyLogic）作為哈佛商學院出版公司中國獨家合作夥伴，花費了很多精力為線上課程開發了配套的面授課程、能力測評、工具手冊，以及領導力培養方案設計、案例開發、講師認證、微學習推送等定製化服務 。
LMS雲服務SAAS模式
早在2005年IT行業就在談論SaaS，而對於信息相對閉塞的e-Learning行業而言，SaaS仍是個陌生的概念。人們都在談論“雲”，但是“雲”究竟為何物？雲服務如何與組織學習與發展結合起來？凱洛格（KeyLogic）旗下思酷（Schoo）平台集目前最前沿的IT套用技術於一身，依託凱洛格（KeyLogic）專業的人才培養能力及世界頂級線上培訓課程，致力於為企業打造靈活的學習方式，提高企業學習效能，助力企業培訓戰略落地和組織變革 。
思酷（Schoo）平台的“雲服務SAAS套用”IT解決方案具備不可比擬的優勢：
1.創新的服務模式：
SaaS雲服務模式具有如下特質：成本低廉，投入清晰可計；企業無需考慮IT軟、硬體投入，由專業服務團隊保證產品升級及故障維護；企業可接觸到更多軟體及學習資源；僅需數月或數周時間即可完成安裝部署並投入運行，幫助企業節省時間，降低成本。使用“雲”服務像使用水電一樣，實際使用多少就支付多少費用，系統也可自動升級，服務可以根據企業需求隨時擴張或收縮 。
2.基於SaaS模式的e-Learning技術套用平台—PLAN平台：
PLAN平台包含Prepare（人才測評） 、Learning On Line（線上學習） 、Assistant （輔助學習）和Network（學習社區）四大功能，集理念、功能、內容和人氣於一身，讓學習變得更靈活 。
人才盤點
人才盤點是對組織與人才盤點的簡稱，英文縮寫為OTR（Organization and Talent Review）。人才盤點之所以能夠通過培養內部人才，幫助企業突破人才瓶頸，主要體現在以下方面：實施人才盤點有助於推行統一的人才標準。很多企業在建立了領導力素質模型後，僅僅把它用於培訓活動的設計上，而忽略了與管理者的考核相結合；或者僅僅用於高層管理者的評估。結果領導力的標準無法在整個公司形成統一的聲音，大家理解不一致，行為就不一致，產生的領導結果也不一致，組織很難形成“合力” 。
Keytalent（凱銳優才，凱洛格公司KeyLogic旗下控股公司）認為，人才盤點需要解決如下關鍵問題：
1.實現組織與業務戰略的匹配性：
人才盤點的起點是對於組織的盤點。組織要思考“基於未來2-3 年的戰略目標，究竟需要怎樣的組織架構來匹配，崗位如何設計，職責如何分配”，在盤點中，領導者要回答以上問題才能讓組織設計與業務發展相匹配。例如，國航在“十一五”期間國內外運力投放比例約為6：4。“十二五”期間，為了加速實現“世界大型樞紐網路型航空公司”的目標，公司提出了國際化的策略，國內外的運力配比調整為5：5，這一改變意味著需要吸引更多的旅客乘坐國外航線，如何讓國航海外行銷機構的能力提升呢？在原來法蘭克福、東京這樣的營業部，是否在組織架構上、人員配備上要進行調整以支撐國外業務增長？這些問題都需要主管領導在進行人才盤點匯報之前思考清楚 。
2.推行統一人才標準，發現高潛力人才：
人才盤點的過程要求管理者們套用同樣的工具、相同的標準進行評價，這一過程幫助企業推行統一的人才標準，形成“人才標尺”。但即使大家手裡拿著一樣的尺子，任何兩個管理者對同一個人的判斷仍然是有所偏差的，但正是這種偏差的存在，才使得人才盤點更有意義。在人才盤點會上，管理者們會對一個員工的領導力、潛力等要素開展充分的討論，那些對素質不一致的認知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，對“國際化視野”這個素質的理解就會有很大不同，有的人認為國際化視野等同於國際化經驗，必須去國外工作或者從事對外工作，否則就很難具備；另外一些人則認為只要善於進行深層次和跨國家/ 地域的戰略思考和決策，即使沒有國際化的經驗，也具備國際化視野。隨著對標準的一次次的統一，對於潛力員工的識別也就變得顯而易見了 。
3.識別人才儲備現狀，制定關鍵崗位的繼任計畫：
人才盤點能夠識別出高潛力人才，這還不夠，必須要結合組織需求和崗位特點，建立關鍵崗位的人才梯隊，找出究竟誰是已經準備好的繼任者，誰是需要繼續培養兩年的繼任者，這個名單越長，說明人才儲備就越充分。一個完整的人才盤點體系，通常可以覆蓋CEO 之下5-6 級管理者。而多數CEO 的人員管理視野為兩級：直接下屬和隔級下屬。建立人才盤點體系後，通過對組織和人才的高效、深入地研討，大大加深了CEO 對組織人才現狀的了解，在高層繼任上也更容易做出準確的判斷 。
4.制定關鍵人才的發展計畫：
在召開人才盤點會議之前，需要完成不少的準備工作，除了填寫一定級別管理人員的基礎信息外，還要對他們進行有針對性的評價，評價結果將成為會議上討論的重要依據。但人才盤點的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是要轉化為具體、可操作的行動計畫。例如，某位行銷經理被認為有希望在兩年內提升到總監職位，但其對新市場的經驗有所欠缺，於是我們可以為其制定一個為其兩年的輪崗計畫，負責一個新市場部分區域的行銷策劃。這樣具體而可行的計畫都會在人才盤點會上得到審視，並且一旦得到高層管理者的認可，便進入人力資源的工作任務清單，對每個人的發展計畫進行及時的跟蹤。一個設計有效的會議可以大大加快對關鍵人才培養的相關決策 。
企業榮譽
自2007年開始至今，凱洛格公司（KeyLogic）連續六年發布《企業大學白皮書》；
2011年，凱洛格公司（KeyLogic）所服務的客戶中國國際航空股份有限公司，憑藉其與凱洛格公司合作的領導力學習地圖項目，榮膺《哈佛商業評論》第五屆“管理行動獎”優秀獎，標誌著國航領導力培養體系日臻完善，國航領導力水平邁上一個新的台階。2011年，凱洛格公司《關鍵對話》課程獲“2011中國企業培訓行業最佳著作權課程”獎項；
2011年，凱洛格公司《新任經理人》課程獲“2011中國企業培訓行業百佳精品課程”獎項；
2011年，凱洛格公司《創新密碼》課程獲“2011中國企業培訓行業最佳品牌課程”獎項；
2011年，凱洛格公司入選HROOT “2011大中華區人力資源服務機構品牌100強”榜單，排名第19名。
2010年，凱洛格公司獲新華日報報業集團、《培訓》雜誌社頒發的“2010年度中國企業培訓行業標桿品牌”，王成總裁同時獲“卓越智力支持者”榮譽；
2010年，凱洛格公司入選HROOT“2011大中華區人力資源服務機構品牌100強”榜單，排名第48名；
2010年，中國南方航空股份有限公司與凱洛格公司合作推出的“南航企業文化”建設項目，榮膺哈佛《商業評論》第四屆“管理行動獎”優秀獎，併入選《哈佛商業評論》案例庫，成為世界級的企業文化力塑造的標桿；
2010年，凱洛格公司幫助東風汽車股份有限公司啟動的學習型組織建設項目，榮膺《哈佛商業評論》第四屆“管理行動獎”優秀獎。這是東風汽車在培訓領域獲得的一個重要榮譽，也是對其學習型組織領域積極開拓創新的高度肯定；
2010年，凱洛格公司榮登《經理人》雜誌“2010年度最受讚賞的管理諮詢公司明星榜”， 被授予“最受讚賞的知識型公司”榮譽；
2009年，凱洛格公司獲安利（中國）培訓中心授予的“超越創新獎”稱號；
2009年，凱洛格公司所服務的客戶中信銀行信用卡中心榮膺“2009《哈佛商業評論》管理行動獎”金獎。這是中信銀行信用卡中心在管理領域獲得的又一重要榮譽，也是對其經營管理及人才培養領域積極開拓創新的再次高度肯定；
2009年，凱洛格公司所服務的客戶安利(中國)日用品有限公司憑藉其為行銷人員創辦的專屬培訓機構，出色的學習平台和培訓體系，榮膺《哈佛商業評論》第三屆“管理行動獎”優秀獎，成為中國首個獲此殊榮的跨國直銷企業；
2008年，凱洛格公司被中國創業研究中心、《當代經理人》評為 “中國十大創業新銳”；
2008年，凱洛格公司被東風汽車授予“最佳諮詢合作機構”；
2007年，被清華科技園、《商務周刊》評為“中國100快公司快速成長公司10強”；
2007年，被中國企業聯合會、管理諮詢委員會、《管理學家》雜誌評為“客戶信任的管理諮詢機構”，並獲“值得尊敬的管理諮詢專家”入圍獎；
2007年，被中國兒童少年基金會授予“中國公益愛心企業”。
