標桿管理（benchmarking）
標桿管理（benchmarking）起源於70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。1976年以後，一直保持著世界複印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了來自國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％。面對著競爭威脅，施樂公司最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。施樂公司使用了"競爭標桿方法"（Competitive benchmarking）概念和方法，這個方法是指，從生產成本、周期時間、行銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然後將施樂公司在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣套用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，並選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結並採取措施，使倉儲成本下降了10％，年節省低值品費用數千萬美元。於是，西方企業群起學習借鑑，把標桿管理作為競爭的最佳指導，最佳化企業實踐，提高企業經營管理水平和市場競爭力，取得了顯著的改進成效。一些企業取得了系統突破，許多公司回報在五倍以上。
什麼是標桿管理?
標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。
標桿管理站在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特色。
標桿管理的三種方法
標桿管理主要分為戰略性、操作性和國際性三種。
１、戰略性標桿管理，是在與同業最好公司進行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展，明確和改進公司戰略，提高公司戰略運作水平。戰略標桿管理是跨越行業界限尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式。
戰略性標桿分析需要收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析，提出自己的最佳戰略。許多公司通過標桿管理成功地進行了戰略轉變。
２、操作性標桿管理，是一種注重公司整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業務標桿管理。流程標桿管理是從具有類似流程的公司中發掘最有效的操作程式，使企業通過改進核心過程提高業績；業務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位。
從形式上該項管理可分為環節、成本和差異性三個方面。環節標桿管理是針對任何單獨環節，或針對一系列環節及其之間的相互作用。目前多數產業利潤率很低，因此實現差異化和低成本是比較困難的。操作性標桿管理通常主要著眼於把一個做到最好。
３、國際性標桿管理，分如下三種情況進行：
情況1：外國競爭者威脅公司的傳統優勢市場。在經營運作中，一些公司會突然發現，相對於全球競爭對手自己已處於明顯不利的位置。這時就需要進行標桿管理，迅速找出問題所在，實施防禦和攻擊戰略。例如柯達公司通過將規模經濟套用到藝術膠捲的製造長期領先於世界攝影膠捲的開發領域，但未重視膠捲製造的科學化。富士公司在其膠捲生產中運用了新的製造技術，生產更加穩定和可控，因而在成本和質量上形成了競爭優勢，從而威脅到了柯達的市場。為進行反擊，柯達公司開展了標桿管理，弄清富士的優勢和弱勢，改進了公司生產流程並提高了革新速度，成功地渡過了危機。同時，接受危機的教訓，柯達推出了革新性新膠捲，再次擊敗了富士，保住了領導地位。
情況2：要進入新的外國市場或新產業。它是通過標桿管理了解最成功的公司是怎樣進入某一外國市場或產業的，以進入新市場的困難與問題。
情況3：公司與幾家外國和國內公司的競爭陷入膠著狀態。這時通過標桿管理，可幫助公司從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經驗，衝出競爭者包圍，超越競爭對手。
標桿管理的五階段流程模型：
１、決定向標桿學習什麼 流程的第一階段，是確認標桿學習資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標桿學習的明確主題。一旦知道標桿學習的主題和需求以後，就可以確認並爭取需要的資源（例如時間、資金、人員），成功地完成標桿學習的調查工作。
２、組成標桿學習團隊 雖然個人也可以向標桿學習，但大多數標桿學習是團隊行動。挑選、訓練及管理標桿學習團隊，是流程的第二階段。團隊成員各有明確的角色以及責任。團隊也引進專案管理工具，以確保每位參與者都清楚自己的任務，而且團隊要制訂出重要的階段目標。
３、選定標桿學習夥伴 流程的第三階段，需要認定標桿學習的資訊來源。這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府訊息來源、商業及同業文獻、產業報告以及電腦化的資料庫等等。這個階段也包括選定產業及組織最佳作業典範。
４、蒐集及分析資訊 這個流程階段，團隊必須選擇明確的資訊蒐集方法，而負責蒐集資訊的人必須對這些方法很熟悉。團隊在聯絡標桿夥伴之後，依據既定的規範蒐集資訊，然後在將資訊摘要分析。接下來是依據最初的顧客需求，分析標桿學習資訊，從而提出行動建議。
５、採取改革行動 影響這個階段的因素，是顧客的需求及標桿學習資訊的用途。團隊可能會採取的行動有很多種，從製作一份報告或發表成果，到提出一套建議，甚至根據調查蒐集到的資訊具體落實一些變革。在這個階段也要確認接下來是否有必要採取哪些步驟或適當的後續活動，如有必要，可以建議標桿學習活動繼續下去。
