簡介
美國管理大師達·維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關係時，提出的超強競爭理論（Hypercompetition)。他認為，今天的企業處在超強競爭的環境下，這是一種優勢迅速崛起並迅速消失的環境，不是一家企業或公司就可以建立起永恆的競爭優勢（因為每次的企業互動都會改變競爭的本質），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判。戰略目標將是打破現狀，而不是建立穩定和平衡。在此基礎上，新7S模式是透過市場的破壞，發現並建立暫時的優勢，維持企業的動能。
7S是在企業內各個方面之間創造靜態的戰略搭配，新7S模型強調的則是以對長期的動態戰略互動的了解為基礎，達到四個主要目標：一是破壞現狀；二是創造暫時的優勢；三是掌握先機；四是維持優勢。
原則內容
新7S原則的經營思維架構，具體包括：
這裡的“7S”指的是：
(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這裡的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪裡，從而率先創造出新的機會。
(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在於能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，並在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。
(5)改變競爭規則(Shifting the rules against the competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。
(6) 告示戰略意圖(Signaling strategic intent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助於告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域；同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品．
(7) 同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在於將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，並將優勢迅速移到不同的市場。
該模型是建立在企業處於一種優勢迅速崛起並迅速消失的超強競爭環境下，為了建立起永恆的競爭優勢，企業通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每個行動又是結合競爭對手及自身的特點來策劃與評判。
新7S原則強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。其中前兩個S，即更高客戶滿意度和戰略預測，在於建立一種願景，打破市場現狀。它包括確立目標、制定企業打破現狀的戰略、找出企業打破某一市場所必需的核心能力。接下來的兩個S是速度和出其不意，二者著眼於多種關鍵能力，可用來採取一系列行動以圖打破現狀。最後三個S即改變競爭規則、宣示戰略意圖和同時發起持續不斷的策略衝擊，主要是超強競爭環境中打破市場現狀的戰術和行動。
新7S模型是以破壞性的快速制勝方式來表現的，如下圖所示，它分為三個部分。
I“破壞的遠見”。在超強競爭環境下，企業必須不斷地打破現狀，向客戶提供比對手更好的服務，以占據優勢。創造更高的股東滿意度是目的，戰略預測則是尋找並製造破壞機會的方法。
Ⅱ“破壞的能力”。在組織中建立快速行動能力，才能將破壞變成現實；建立讓對手驚奇的能力，增強破壞的力量。
Ⅲ“破壞的戰術”。改變動態競爭中的規則，利用告示作為影響未來的動態策略互動，實施戰略出擊是動態競爭攻防的方法。 動態的新 7S 原則分析
在超強競爭中成功的企業混合運用新7S原則來抓住其市場的主動權。這些企業採用動態戰略通過一個一個的短期優勢不斷向前推進。它們打破業內現狀，建立新的秩序，然後再予以打破。它們就這樣永遠向前，藉此保持競爭勢頭，迫使競爭對手永遠落在後面。
相機業的情形很好地說明了隨著時間的推移，如何運用不同的新7S原則來打破行業的現狀。
第一階段是寶麗來（Polaroid）和柯達（Kodak）在即時成像市場所展開的競爭。柯達作為世界首家綜合攝影公司，開發了業餘攝影愛好者市場。由於控制了膠捲的生產和沖印，柯達穩穩地控制了美國市場，國內外的競爭者都難以動搖其地位。 柯達膠捲的質量始終領先競爭對手。它一方面利用廉價相機來銷售更多膠捲，同時利用新7S原則贏得對寶麗來的競爭優勢。
寶麗來通過開發即時成像相機在技術上贏得了優勢，使公司從1947年到1979年年遞增25%。寶麗來不斷發展即時成像這一基礎創新成果，開發出即時彩色攝影技術和SX-70系統等新的功能，從而推動了公司的成長。不過，柯達在1976年仍然控制著大約85%的照相機市場。
1976年，柯達向寶麗來宣戰，宣布推出自己的即時成像相機。兩家公司在即時成像技術上展開了一場硬碰硬的競爭。但這場競爭的最大結果是推出了24小時膠捲沖洗技術，削弱了即時成像技術的優勢。雖然在與寶麗來公司的訴訟中柯達失去了即時成像相機的生產和銷售權，但是柯達出眾的膠捲質量加上更為方便的優質照相技術，使其比即時成像攝影贏得了多得多的業餘愛好者。柯達在市場份額爭奪戰中擊敗了寶麗來。
柯達相對寶麗來的優勢卻不足以抗衡日本的競爭對手。佳能和另外幾家日本公司在新興的35毫米自動變焦相機市場成功地向柯達發起了進攻。佳能就是利用新7S原則建立了對柯達的優勢。
S-1：更高客戶滿意度。柯達的不斷創新雖然提高了質量、降低了售價，但是佳能35毫米相機不僅保持了自動變焦和裝卷便利等性能，而且還有超群的圖片質量，使柯達相形見絀。
S-2：戰略預測。柯達在把35毫米相機由供專業人士使用變成簡便經濟的大眾化相機過程中，未能預見到技術所起的作用。
S-3：速度。佳能迅速推出新品種，始終保持領先柯達一步。
S-4：出其不意。在推出35毫米自動變焦相機之前，佳能在相機業無足輕重，使柯達疏於防備而把更多的精力用於和寶麗來的競爭。另外，佳能的創造性和靈活性也使它的攻勢更加出人意料。
S-5：改變規則。佳能解決了方便裝卷、方便拍攝與最後成像質量難以兼顧的矛盾，改寫了遊戲規則。
S-6：宣示戰略意圖。兩家公司都發出信號，顯示了稱雄市場的意圖。
S-7：持續不斷的策略衝擊。佳能在複印機、照相機等幾個不同行業的經營使它的行動難以預測。它的戰略建立在一系列相關活動之上，把複印機領域的光學和電子技術用於相機市場。佳能的行動，加上富士等膠捲生產商和沖洗商的競爭，使柯達同時受到多方面攻擊。
柯達在此番競爭中失敗，佳能和另外幾家企業則攫取了35毫米相機市場。雖然柯達仍繼續保有即時成像市場，並且仍是膠捲生產的龍頭，但相機市場已被生產35毫米相機的企業砍去了一大塊。
超強競爭時代的新規則
在超強競爭時代，追求持久優勢已不合時宜。以前，由於有默認的合作協定或禁入障礙只充許行業巨頭維持它們的優勢，以換取它們的默許不再窮追猛打把失敗者淘汰出局，因此對抗不會太激烈。今天，競爭者不再象從前那樣彬彬有禮。由於競爭對抗的不斷加劇，公司不再遵循過去的君子傳統。
新的行動法則是一種打破現狀、創造一系列非連續性優勢的積極戰略。其核心是採用新7S原則邁向更高層次的競爭。不斷變化的技術、信息的普及和全球化的競爭迫使企業在4個競爭領域中進行日趨激烈的較量。任何企業都擔不起落後的代價。
關於動態競爭戰略
西方管理學者從90年代初開始，就把經營或競爭戰略的研究重點放在以下兩個方面：一方面，環境變化對行業內部競爭的影響；另一方面，行業內部主要競爭對手之間的互動。從中發現行業內部的競爭越來越明顯地具有動態化的特點。其中美國管理學會戰略分會主席陳明哲教授對美國航空工業動態競爭的研究長達五年，所取得的研究成果是最具代表性的。經過多年的研究和努力，西方管理學者在動態競爭戰略方面出版了兩本最具有代表性的論文集：
其一，1994年，RichardA.D’Aveni主編的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；
其二，1996年，George S.Day,David J.Reibstein合編的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。
對於複雜和快速變化的競爭現象的概括，第一本著作採用了“極度或者超級競爭”的概念，而在第二本著作中則採用了“動態競爭”的概念。
歸納西方學者的各種觀點，動態競爭主要具備以下幾個特徵：
第一，競爭對手之間的戰略互動（Strategic Interactions）明顯加快，競爭互動成為制定競爭和行銷戰略的決定因素。
第二，任何一個企業先動優勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗；任何的競爭優勢都是暫時的，而不是可以長期保持的。
第三，動態競爭是以高強度和高速度的競爭為特點的，其中的每一個競爭對手都想不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。
第四，競爭戰略的有效性不僅取決於時間先後，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。
