簡介
在知識經濟時代里,隨著人們對自我實現需求的增加,隨著對人性化管理的日益重視,現代企業的核心競爭力也日趨“軟化”。這種嶄新的經濟形態,也是現代社會的一種文化形態。新時期應構建我國企業文化,使之適應我國國情和企業運營管理的需要。
內容
(一)創造(Ceration)。
創造或稱創新(Innovation)是企業生存和發展的永恆的主題,是企業的動態核心競爭力。有沒有創造能力,能不能進行創新是當今世界範圍內經濟和科技競爭的決定性因素。江澤民同志曾經指出:“創造是一個民族進步的靈魂,是國家興旺發達的不竭動力。”對於企業也同樣如此。在知識經濟時代,知識經濟直接依賴於知識創新,創新已成為當今時代的呼喚與訴求,已上升為現時代的時代精神。創造能力強的企業才是有生命力的企業,企業只有不斷的進行觀念更新、知識更新、組織更新、技術更新、產品更新才能保持長盛不衰。
市場機制最大的特點之一就是“變”。上至國際關係、國家政策,下至市場行情、顧客喜好都無時無刻不在變化。而企業要適應這種變化就須得有不斷創新的精神。企業應鼓勵員工自覺地培養自己的創造能力和創新精神。近年來,日本勞工制度的改革方式中就有一種鼓勵員工創新的風險工資制,這種工資制度最大的特點是除了規定達到工作的基本目標的工資外,還規定超過這種基本目標的具有冒險性質的工資。目前日本橫河YHP公司即實行這種工資制度,並取得了良好的效果。因此,企業要適應激烈的市場競爭,跟上時代的步伐,就必須營造一種重視創造能力,充滿創新精神的企業文化。
(二)合作(Corpoartion)。
即在構建企業文化時要充分考慮到團隊精神的作用。古語有云:“三個臭皮匠,頂個諸葛亮”,在20世紀40年代日本企業之所以能成功地向美國企業發起挑戰,就是由於日本企業把工程技能的培育和生產現場作業技能的培養融為一體。經驗表明,工程師與生產現場作業工人的雙重作用和親密合作,是日本企業在製造業中成功引人並有效使用先進制造術的最重要的基礎。拉瑟尼克和韋斯特的研究證實,在美國,由於忽視了培育現場工人的作業技能,並且嚴格細分了工程師和生產工人的職能,忽視了合作的效應,從而嚴重阻礙了先進技術和設備在企業中的有效套用。當然,合作的涵義是很廣泛的,既包括企業內部職員間的合作,也包括企業與供應商、客戶、政府和媒體等相關主體間的合作。有研究表明,日本企業實力的一個主要力量來自於企業與供應商之間的密切關係。
(三)文化(Culture)。
這裡講的文化與企業文化中的“文化”是有所區別、各有側重的。這強調的是在構建企業文化時要注重對員工的教育和培訓,提高員工的專業素質和文化素養。建立學習型組織,員工學習、組織學習、系統學習、終身學習已成為組織和員工的迫切要求,也是保持企業持續競爭優勢的必然選擇。在知識經濟時代,知識已成為現代社會生產要素中的一個重要元素,對知識的投資不僅能增加知識本身的積累,還能增加其他經濟要素的生產能力。松下公司於1964年在大阪建起了占地142萬平方米的大型培訓中心,全公司每年有13/的人來這裡接受培訓。當然,在文化的內涵里,我們不僅要重視相關專業知識、技術的學習和培訓,也要重視對員工人文素質的提高。很難想像品味低下的員工能為企業文化建設做出多少貢獻。事實上,現在有不少國外的大企業在員工的教育培訓課程中,邀請詩人、哲學家等為員工上課,其主要目的就是希望員工對身邊的人與物有更高的敏感度。企業要教導、促進、啟發員工的誠實、正直和公正感,培養員工的責任心和事業心,創造啟發人的潛能的文化氛圍。
(四)溝通(oCmmuniciaton)。
溝通是對一組文化意義符號的共享以及由此產生對個人和組織行為的改變。有效的企業文化依賴於健全的溝通體制。要使信息暢通無阻,企業要形成立體的網路式的溝通渠道。實現上下溝通、左右溝通、內外溝通、專家溝通、正式溝通、非正式溝通、語言溝通和非語言溝通等。做到各種溝通渠道互相配合,相得益彰。唯其如此,企業文化指令才能通過多種形式傳遞,才能使員工及時共享文化,也才能使其有效的執行文化指令。
在企業內部,一方面要加強左右溝通或稱平行溝通,即員工間、部門間的溝通與交流,增進相互間的了解與默契,在交流中取長補短,互相學習,以改進工作,同時也體會公司的文化和價值取向。另一方面要強調上下溝通,或稱垂直溝通。這在“官本位”思想嚴重的中國尤為重要。企業管理者不能以領導自居,而應走出辦公室,到工作部門、生產現場、銷售一線等地與職工溝通,以防閉目塞聽,減少不必要的摩擦和衝突,增進上下級之間的感情。企業文化的塑造要從企業高層開始。
在企業外部,則要加強與客戶、供應商、政府和媒體等的溝通,構建開放式的企業文化。
(五)競爭(oCmpeittion)。
競爭是最有效的創新激勵來源,是個體和組織進步的原動力,是開發人力資源,調動員工積極性和創造性的有效途徑。企業在面對外部競爭時要贏得外部競爭,在沒有外部競爭時要創造內部競爭。如海爾推出“部長競聘上崗”和“農民契約工當上車間主任”等大量案例,構造“人才自薦與儲備系統”、“三工並存,動態轉換”和“末位淘汰”等管理機制都是鼓勵競爭的有效措施。成功的企業文化必然是支持和鼓勵競爭的。
(六)社區(Community)。
即要強調企業命運共同體的建設,使企業成為員工生命和生活的載體,成為員工人生自我實現的舞台,實現員工自我的終極關懷,把企業視為社區,搞好“社區化”建設。認識到企業就是員工的家,是其工作和生活的社區,是與其利益休戚相關的命運共同體。把員工看作高於利潤的重要存在。重視員工的參與,賦予其知曉權、議事權、監督權和決策權等,增加其安全感與歸宿感。
(七)性格(Character)。
在構建企業文化時考慮到“性格”因素,也就是要塑造企業的集體性格。企業是個人的集合,個人都有自己的個性,企業也應有自己的個性。若一個企業沒有統一的個性,企業面對市場和環境便無適應性,企業就不能生存和發展。適應性、個性是企業生命力、活力的集中表現。企業個性是企業文化的外在表現,企業文化是企業個性的內在靈魂,二者是表里關係。企業文化對員工的長期薰陶和內化,便整合成了統一的集體性格。把企業的客體文化轉化為員工的主體文化,這無疑有利於統一員工行動,降低運作成本,實現企業目標。也有利於企業品牌的樹立。沒有良好個性形象的企業,很難為公眾選擇和接受。
