前言
由於經常要進行6S管理的培訓和諮詢工作，到過國內很多企業進行現場調研、診斷、培訓和諮詢，看到一些已經推進6S管理數年的企業現場非常乾淨、整潔，工廠內外6S推進的標語、口號到處張貼，似乎人人皆知，負責陪同我們進行現場調研、診斷的工作人員，滿嘴的6S術語，看樣子，6S工作已深入人心，但真正深入企業的實際現場查看時，我們卻發現在這些乾淨整潔的背後，隱藏著不少沒有暴露的問題。
中國的企業受日資、韓資及歐美企業的影響，從沿海地區逐步到內地，開始實施6S管理已經很多年了，但大多數企業仍然停留在一個較低層次的推進階段。大部分企業的6S管理僅僅停留在喊喊宣傳口號，掛幾幅標語，做做清潔、整理物品、畫些定置線，再搞幾張光亮的看板這個層次上，沒有充分認識到6S管理實施的真正目的和作用，僅僅是在做表面文章，尚不知推進6S管理必須深入到成本、質量、效率、安全、士氣這個層次，企業在表面光彩照人的背後，卻存在著巨大的浪費。這種6S管理只是一種增加成本的6S管理，它不僅會給企業帶來沉重的負擔，更會給企業的員工帶來消極的影響。員工們痛恨這種花大錢做面子，不講究實效的、帶有官僚主義作風色彩的6S管理。
有這樣一組數據資料，在2001年11月，日本東京經濟委員會對東京地區所有成功推行了5S（6S）管理的企業進行了一次細緻的調查分析，調查的結論是：員工的勞動量平均下降了35%，勞動強度平均減輕了61%，機器故障平均減少了86%，而企業效益平均增加了17%。請注意，所統計的企業都是成功推行了5S（6S）管理的企業。透過這組數據，我們可以體味一下一個企業推進5S（6S）應有的本意。
我們不能搞形式上的6S管理，應該把它切實融入到日常管理中去，形成一種企業文化，從而提高企業的市場競爭力。
不懈地開展6S管理工作，推行的是一種理念，強化的是一種態度，追求的是實際效果，絕不能把推行6S管理當成走過場，上有政策下有對策地應付，導致6S變成只是搞衛生、大掃除、畫線一樣，走入形式主義的誤區。
我們希望看到的6S管理就像一個穿著時尚外衣的身體強壯的男子，我們不僅要看到他時尚的外衣，更要看到他強健的體魄，6S不僅給企業帶來陽光的外表，更是企業業績強有力的支撐，身體是革命的本錢呀！
本書的讀者對象主要是已經開展了6S管理的企業和個人，是已經深陷6S“泥潭”而不能自拔的6S管理推進者們，當然，對那些剛剛起步開始實行和準備實行6S管理的企業，本書也是他們少走彎路的指南。考慮到新進入6S管理大門的企業，本書運用了大量的企業推進6S管理的實景圖例，同時，也對6S管理的基礎理論和推進工具的運用進行了一定的描述。
本書的觀點是筆者在多年親歷的6S管理推進過程中階段性的經驗總結。“沒有最好，只有更好”是6S現場改善的精髓，這也是筆者想通過本書告知6S管理推進者的一句良言。隨著時間的推移和6S管理方法深入持久地開展，我們定會對6S管理有更為深刻的認識，那時，我們又會有新階段的經驗總結，到時也再次奉獻給大家。
在書中有大量的現場6S改善實例照片，這些照片90%是筆者親臨企業現場做改善指導的記錄，它們或許不是最優秀的現場記錄，但都是企業在推進6S管理過程中改善的一個階段的反映，對我們每一個企業的6S管理活動推進都有或多或少的指導意義，同時，在書中還有不少在推進6S管理過程中要運用到的標準、制度、表單供大家參考，從而減少推進難度，加快推進速度，提高推進質量。
姜明忠
作者介紹
姜明忠 （1962年出生）， 特聘教授、高級工程師、高級諮詢師、南京理工大學機械學碩士；
十三年國企工作經歷：歷任技術員、工程師、高級工程師；
十六年日資企業工作經歷：歷任生產管理部副部長、公司執行委員會委員、生產管理課課長、生產技術課課長、品質保證課課長、組裝課課長、機加課課長、製造管理課課長、設備課課長、購買課長、ISO推進室室長、TPM推進室主任、5S事務局局長，並赴日本企業調研學習，赴越南企業指導工作。
三年民企董事長助理；
一年民企總監；
大學特聘教授(重慶交通大學、西安交通大學)；
十二年企業現場管理諮詢、內訓、公開課經歷：任高級諮詢師；
目前本人內訓和諮詢服務的部分企業：
合資企業：
1、 重慶康明斯發動機動有限公司（中美合資企業）
2、上汽依維柯紅岩商用車有限公司
3、橫河川儀股份有限公司
4、 重慶嘉軒薩固密汽車密封件有限公司
大型國營企業：
1、中國船舶重工集團公司 重慶長征重工有限責任公司
2、中國四聯儀器儀表集團 有限公司
3、重慶工具機(集團)有限責任公司重慶工具機廠
4、重慶工具機(集團)有限責任公司重慶第二工具機廠
5、重慶變速箱總廠
6、重工濰柴集團重慶濰柴發動機廠
7、中國兵器工業集團公司鐵馬工業集團有限公司
8、中國華電集團公司華電曹妃甸重工裝備有限公司
9、貴州中煙工業有限責任公司貴定捲菸廠
10、華電重工機械有限公司
11、中國二重萬航模鍛廠
12、國電集團寧夏英力特化工股份有限公司
13、中國二重重裝事業部
14、湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司
15、中國國電貴州鴨溪發電有限公司
16、陝西中煙工業有限責任公司漢中捲菸廠
17、冀中能源河北金牛化工股份有限公司
18、四川達州菸草專賣局
19、一汽解放青島汽車廠成都分公司
20、陝西中煙工業有限責任公司旬陽捲菸廠
21、成都菸草專賣局（公司）
22、綿陽菸草專賣局（公司）
23、重慶機電控股製造公司
中型國營企業：
1、重慶江東機械有限責任公司
2、中國船舶重工集團重慶江陵儀器廠
3、重慶長安金陵汽車零部件有限公司
4、中國石化重慶一坪潤滑油分公司
5、重慶前衛儀表廠
6、萬利來化工股份有限公司
7、中國船舶重工集團重慶長江塗裝機械廠
8、中國船舶重工集團海裝風電公司
9、重慶川儀分析儀器有限公司
10、重慶川儀流量儀表有限公司
11、四聯測控有限公司
12、重慶川儀17廠
13、重慶川儀執行器有限公司
14、重慶川儀1廠
15、重慶科凱前衛風電設備有限責任公司
16、安徽中煙合肥捲菸廠
17、重慶飛亞實業股份有限公司
18、杭州蕭山區中醫骨傷科醫院
19、重慶材料研究院有限公司
20、新疆昌吉市安監局
21、四川金葉化肥有限公司
大型民營企業：
1 、力帆實業（集團）股份有限公司：發動機一廠、發動機二廠、機車一廠、機車二廠、機車四廠、集團全質辦、技術研究院、進出口公司、售後服務部、力帆重柴
2、重慶力帆集團乘用車公司
3、大全集團新能源有限公司
4、重慶平偉科技（集團）有限公司
5、捷力輪鼓製造有限公司
6、煙臺正海磁性材料股份有限公司
7、青島三合山精密鑄造有限公司
8、威海化工機械有限公司
9、重慶至信實業有限公司
中型民營企業：
1 、重慶利通工貿有限責任公司
2、廣東江門氣派機車有限公司
3、重慶弘願氣動工具廠
4、重慶藍黛實業有限公司
5、重慶吉利電裝廠
6 、重慶嘉興機車配件廠
7、重慶興誠洗衣廠
8、重慶嘉軒汽車密封件有限公司
9、重慶松芝汽車空調有限公司
10、湖南維格磁流體股份有限公司
11、浙江銀龍機車部件有限公司
12、重慶順博鋁合金股份有限公司
小型民營企業：
1、重慶凌宇聚氨脂有限公司
2、重慶雪倫科技有限公司
公開課300場以上。
主講課程
1、6S案例解析
2、6S實戰及誤區矯正
3、目視管理
4、看板管理
5、企業的利潤源泉
6、JIT現場改善之五大利器
7、全方位降低成本
8、QC七大手法
9、TPM
10、質量成本原理
11、如何改變質量意識
12、如何做一名好的生產主管
13、倉庫管理與庫存控制
14、高效高質的物流倉儲管理
15、8D工作分析方法
16、SQE(SQM)
17、設備管理
18、供應商管理
19、高效的時間管理
20、設備設施安全管理技巧
21、客戶滿意度和服務技巧
22、班組長系列培訓:
班組長的5S管理
班組長的現場管理
班組的安全管理
班組長的質量管理
班組長的現場改善技法
班組的成本控制手法
班組長的TPM管理
23、精益生產訓練營:
《精益生產—準時化生產JIT》
《精益生產—cell單元柔性生產方式》
《精益生產—效率提高技巧IE》
《精益生產—工廠價值流分析VA》
《精益生產—現場管理與改善》
《精益生產—標準工時ST》
《精益生產－工廠價值分析與成本控制》
《精益生產—防呆技術的運用》
《設備全面維修/保養管理培訓(TPM) 》
《現場管理與現場改善之五大利器》
24、德魯克管理學基礎系列
一、德魯克管理精髓
二、八項基本管理技能
三、卓有成效的管理者
25、兩化融合
主要內容
目錄
前言
第一章 重新認識 6S
1.1 再看我們的現場
1.1.1 觀察是推進6S的第一步
1.1.2 沒有實施6S管理的現場
1.1.3 實施了6S管理的現場
1.2 陷入誤區的6S現場
1.2.1 陷入誤區的6S現場
1.2.2 用精益生產的目光審視6S的行為。
1.2.3 推進6S的目的究竟是什麼？
1.2.4 增加6S管理實施的深度
1.3 6S在現場管理工作中的地位
1.3.1 6S管理是一種基礎管理方法
1.3.2 擺正推進6S管理的心態
1.3.3 從日本品質的崛起來看6S管理的效能
第二章 6S 推進中的意識障礙
2.1 清掃現場之前，先清洗大腦
2.1.1 領導重視不夠
2.1.2 員工和基層管理幹部有牴觸情緒
2.1.3 多方面深入開展6S的教育培訓工作
2.2 6S是全員參與的活動
2.2.1 6S是全員參與的現場管理工作
2.2.2 辦公室人員支持現場的改善
2.2.3 搞運動，缺乏堅持
2.2.4 自己動手
2.3 處罰不是解決問題的好辦法
2.3.1 發現問題是為了改善
2.3.2 處罰力度與工作積極性的關係
2.4 腳踏6S實地，企業就會穩步前進
2.4.1 您是用鉛筆還是原子筆來管理企業？
2.4.2 6S管理行進中的清醒劑
第三章 6S 推進的關鍵點
3.1 整理中深究產生不要品的原因
3.1.1 第一個S（整理）的概念
3.1.2 進行整理的要點
3.1.3 整理中的必要與不必要標準的制定
3.1.4 深究產生不要品的原因，杜絕多餘物品
3.2 簡潔、清晰、易於歸位的整頓
3.2.1 第二個S（整頓）的概念
3.2.2 進行整頓的要點
3.2.3 簡潔、清晰、易於歸位的整頓
3.3 清掃中的全麵點檢
3.3.1 第三個S（清掃）的概念
3.3.2進行清掃的要點
3.3.3清掃中的全麵點檢
3.4 清潔是標準、制度的建立和執行
3.4.1 第四個S（清潔）的概念
3.4.2 清潔的實施要領
3.4.3 標準、制度的執行
3.5 習慣是培養教育出來的
3.5.1 第五個S（素養）的概念
3.5.2 素養的實施要
3.5.3 習慣是培養教育出來的
3.6 安全重在預防
3.6.1 第六個S（安全）的概念
3.6.2 安全防範措施的原則
3.6.3 安全重在預防
3.6.4 安全從班組抓起
第四章 進行 6S 管理深化的技巧
4.1 6S推行步驟的改善
4.1.1 6S管理辦法推行的十大步驟
4.1.2 6S管理推進中的要點
4.2 6S管理活動的簡約化
4.2.1 取消6S活動手冊
4.2.2 宣傳簡單化
4.2.3 工作常態化
4.2.4 推進方式與ISO9000不同
4.2.5 6S檢查方式的改善
4.2.6 考核方法的簡化
4.3 6S管理改善的切入點
4.3.1 不需要花錢的地方
4.3.2 不費力氣就能立即能見效的地方
4.3.3 能減少員工勞動強度和勞動量的地方
4.3.4 新廠房建設和舊廠房改造時
4.4 庫存認識的深化
4.4.1 庫存的“好處”
4.4.2 虛假的“零庫存”
4.4.3 對庫存應當有更深入的認識
4.4.4 庫存改善方法和事例
第五章 6S 推進十大工具的妙用
5.1 工廠的全面"洗澡"運動
5.2 定置管理法
5.3 目視管理法
5.4 定點攝影
5.5 紅牌作戰
5.6 改善手法（改善提案制度）
5.7 PDCA循環
5.8 看板管理法
5.9 十分鐘教育(班前會)
5.10 小團隊活動
第六章 全員參與的 6S 改善活動
6.1 改善——簡單的名詞、複雜的內涵
6.1.1 改善的原因
6.1.2 認識改善的角度
6.1.3 改善無大與小之分
6.1.4 改善無本職與非本職之分
6.2 全員參與是改善得以推進的基礎
6.2.1 人人都是改善的參與者
6.2.2 改善是我們共同的需求
6.3 改善的十條基本精神
6.3.1 拋棄僵化固定的觀念
6.3.2 過多地強調理由，是不求進取的表現
6.3.3 立即改正錯誤，是提高自身素質的必經之路
6.3.4 真正的原因，在“為什麼”的反覆追問中產生
6.3.5 從不可能之中，尋找解決問題的方法
6.3.6 只要你開動腦筋，就能打開創意的大門
6.3.7 改善的成功，來源於集體的智慧和努力
6.3.8 更應該重視不花大錢的改善
6.3.9 完美的追求，從點滴的改善開始
6.3.10 改善是無止境的
6.4 改善的思路
6.4.1 改善的積極心態
6.4.2 改善的思路
6.4.3 廣義的節能觀念
6.4.4 從改善的事例看問題
6.4.5 班組長在6S及現場改善中的作用
6.4.6 在日常工作中清除無效勞動，不斷改進生產
6.4.7改善的過程是有風險
6.5 員工應該從企業的改善發展中獲益
6.5.1 員工與企業共同發展
6.5.2 員工如何享受改善的成果
第七章 6S 管理的深化 ------ 大力推進精益生產
7.1 製造業在生產中存在的問題
7.1.1 基礎6S管理方面
7.1.2 生產運營與生產現場方面
7.1.3 品質管理方面
7.1.4 管理氣氛及人員能力方面
7.2 精益生產基本知識
7.2.1 精益生產歷史
7.2.2 精益生產方式的優越性及其意義
7.2.3 精益生產管理方法上的特點
7.2.4 精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
7.2.5 精益生產的要求和具體表現
7.3 如何在企業中實施精益生產
7.3.1 優秀的人力資源（HR）管理體系
7.3.2 完善的改善管理體系
7.4 實施精益生產能夠帶來的收益
7.4.1 企業文化收益
7.4.2 經濟效益收益
7.4.3 員工素質收益
7.5 實施精益生產的一些關鍵問題
7.5.1 推行精益生產管理關鍵點
7.5.2 精益生產與成本管理
出版背景
本書用來自於企業一線現場的大量真實案例、以簡潔通俗的語言，全面、詳細、具體地闡述了6S管理活動的實施方法、推進工具及原理，並配以豐富的圖表工具和現場照片。同時根據大量的企業推進參考事例，深入分析當前中國推行6S的現狀，並闡述處理問題的方法步驟，有章可循，有據可依，方便實用；包括大量現場實例照片和推進過程中運用的標準、制度、表單，讀者可拿來即用，是一本不可多得的6S管理實戰指導工具。
本書適用於生產性企業的班組長、工段長、車間主任、主管生產的副總、6S推進辦成員等6S推進過程中實際參與推進的人員使用。
