概說麥京慶
麥京慶先生麥京慶先生曾在日立、IBM等世界一流公司工作多年，並曾負責設立和開闢許多海外分公司，十分熟悉中國及海外國家的銷售管理方式。1996年，麥先生加入中華網國際網路傳訊有限公司（CCC）任中國業務總經理，曾先後常駐北京和上海，有著豐富的中國市場、銷售和管理經驗。憑藉其豐富的銷售及管理經驗，成功設立了CCC上海公司和北京分公司，組建了銷售，市場及技術隊伍，一手建立了“國中網”的中國業務並使其成為國內最具影響的知名網站之一，幫助公司在中國建立業務及銷售網路，使CCC在國內Internet領域的業務得到了充分發展並成為業內首屈一指的公司。憑藉著他對中國網際網路市場的深入了解，麥先生先後建立了24/7上海和北京辦事處，並且積極地開拓了24/7在中國的業務，使24/7成為第一家進入中國市場的線上廣告服務商。
起步背景
20世紀90年代，全世界都在為一個新生事物的誕生而瘋狂。它可以使一個普通人一夜之間成為百萬甚至億萬富翁。同樣，一個億萬富翁也可能在轉瞬之間成為身無分文。它就是網際網路。在這個年代，短短的幾年，網際網路開始闖入人類的生活，並以難以至信的速度蓬勃發展，成為創造神話的代名詞，享受了所有的至高榮譽。也就是在這個年代，短短的幾年，年輕的網際網路行業完成了從繁榮到衰落，從浮躁到成熟的輪迴，承受了世間所有的惡毒詛咒。
世俗總是以成敗定英雄。然而，即使是在剝去網際網路身上所有的美麗光環的今天，我們無法否認一點的是“那是一個英雄輩出的年代”。王志東、張朝陽、丁磊……還有一些被世人所淡忘的名字，由於他們的存在和努力，網際網路得以生存和發展，成為我們今天的生活和工作中不可或缺的組成部分。在中國，來科思（Lycos）大中華區總裁麥京慶也稱得上是最早投身於網際網路行業的元老級人物。他總是說自己是幸運的，因為他有幸生活在這個時代，讓他與中國網際網路一起共享成長中的失敗和成功、快樂和痛楚。
“許多人認為網際網路在那個時代燒錢太厲害，但是如果沒有那時的燒錢，網際網路也不會這樣快的普及。在極短的時間內讓龐大的人群了解你，相對於傳統的行業來說，網際網路品牌的建立無疑是非常迅速的，所以這種現象有著一定的存在價值。”經歷了90年代那段激情燃燒的歲月，麥京慶以過來人的身份，用理性的態度提出了自己的看法。
起步在中國
“大學畢業後，我的第一份工作就選擇了中國。因為我一直堅信我的事業在中國。”在加拿大長大的麥京慶至今認為當初自己選擇了一條正確的人生道路。
與當時國內的“出國潮”相反，1986年麥京慶在多倫多大學畢業後，帶著學生時代的夢想和闖勁來到北京，進入一家知名的跨國公司工作，擔任市場行銷經理。當時，許多人難以理解麥京慶為何做出這樣的選擇。對此，他的解釋簡直難以讓人置信，“加拿大是一個高福利和休閒的國家，雖然在那裡我的生活和學習都是一帆風順。然而，過於安逸的生活可以消磨一個人的意志，那種工作環境與中國人的性格不是很匹配。我有著天生的勤奮基因，不想一輩子躺在床上睡大覺，不斷的迎接挑戰是我的天性。況且中國從80年代開始，一直在蓬勃發展，在各個方面都逐步在與國際接軌。作為一個中國人，比較看好中國市場，覺得比一些外國人更有優勢，更能了解中國文化，應該有著更多的發展機會和空間。”
來到中國，自認為了解中國文化的麥京慶沒有料到在工作中遇到的最大挑戰竟然就是他以為最不會出現問題的文化。那時，麥京慶在工作上受到接二連三的挫折，由於中國特有的行為處世方式與他在國外接受的教育存在著相當大的差異性。“在國外銷售和客戶的關係是一個很正式的關係，是一個基於商業利益上的客戶關係，這個比較容易去處理。但是在中國這種關係並不是基於很單純的商業利益關係，而是帶有一些私人的關係。不單是我，相信包括其他很多剛來中國的外國朋友，他們不善於利用個人的關係，仍然強調單純的商業利益關係，以商言商。在某種程度上，大家在商業談判之中確實可以找到雙方的共同利益，但是往往忽略了許多私人關係。中國的商業文化比西方的更富有人情味，其中加入了許多感性的東西。在中國商業上的應酬已經成為商場上獲得成功的必經之路，也是日常工作的延伸。本來我認為除了上班時間，其他就是私人時間，基本上把這段時間放在家庭或者私人生活上，所以不注重去開發更多的私人關係。當很多人迅速地適應這種文化和環境，走上捷徑的時候，我自己卻還在艱苦地創業，步子比他們慢了許多，可以說自己走了一段彎路。”
在經過了幾次的挫折，麥京慶意識到，在中國做事業不能把國外的思維帶入中國來，否則會在工作中遇到很多障礙。這障礙不一定來自於市場的環境或者當地的文化，而是來自於自己本身的主觀認識。“因為，如果你帶著西方文化，那么你本身已經否定了本地文化特色，從而也否定了本地經營方式。所以，我有時對一些剛來中國工作的外國朋友提一些建議。比如當他們問到在中國需要注意什麼問題，我就會對他們說，放下你的包袱，放下以前你任何的思維方式或者工作方式，那樣才能不帶一點偏見的在中國工作。”
雖然，在中國的第一份工作讓麥京慶有個並不愉快的開始，但為這也為他今後的事業發展打下了基礎。
重返中國
如果在三年前，一提到納斯達克，必然會有人想起集“中國”與“.com”於一身的中華網。中華網，是首家在美國納斯達克上市的亞太區綜合網際網路公司，一度是中國乃至亞洲網站在納斯達克的代言人。當國中華網上市時，歷盡了周折，從1995年到1998年，連續四次都失敗而歸。上市時，也是中華網在商業模式、管理層、營業收入等方面均做了很大改善和提高后，才取得的成功。
中華網是麥京慶事業的一個重大轉折點。1989年，麥京慶回到加拿大，在IBM等公司工作了幾年。之後，他開始接觸到網際網路。雖然，網際網路在當時還是一個新生的事物，但是麥京慶卻被它的獨特魅力所深深吸引，覺得值得為之付出一生的精力。1996年，麥京慶來到香港，加入中華網，並再次來到中國開創他的網際網路事業。“當再次來到中國時，我對自己說我已經做好了準備。因為，我已經對中國有了足夠的了解，一定能更好地融入中國的文化。”
麥京慶剛加入中華網，就被公司任命為中國區總經理。但是，公司在中國的業務還處於一片空白。於是，麥京慶單槍匹馬來到北京，創辦了中華網（中國）的前身國中網。
回憶起那年創業的艱辛，麥京慶遇到最大的挑戰就是如何建立能夠贏利的網站業務模式。當時，在中國網際網路行業還處於起步階段，市場並不成熟。怎樣去運作市場？在當時中國麥京慶也沒有一個成功的模式可以模仿。在那個時候，國中網是中國最早提供信息的網站。當時，擺在麥京慶面前的是兩種選擇：一種是通過免費的信息，吸引廣告收入來平衡收支；第二種是通過對提供的信息收取一定費用來到收支平衡。從當時的網際網路現狀來分析，第一種方式比後者更難達到目標，因為當時沒有多少人認識網際網路，在沒有足夠的群體支持下，沒有多少企業會願意投入廣告費。本在摸石頭過河的精神，麥京慶在初期建立了以提供收費信息為主的經營模式。“到現在為止，不管在國外還是在中國，還沒有一個公司真正通過收費信息這種模式獲得成功的。因為在目前網際網路還是以免費的信息為主。雖然這種模式不是很切合實際，但是我之所以做出這樣的選擇是因為我們必須走出第一步。但在這種模式下，信息本身價值的含金量是很重要的因素，也就是別人為什麼要買你付費的信息？收費的價值在哪裡？如果增加信息的含金量和價值，就需要把海外一些有用的信息拿進來，可是這受到當時一些客觀因素的制約。當時國家沒有明確在網際網路可以傳播怎樣的信息，我們很難做出準確的判斷，所以當時主要以相關的國內外新聞為主，並增加了財經新聞的部分。其中，通過新華社和台灣的媒體合作，引進台灣一些經濟類新聞，這無疑吸引到一些人的關注。但是，收費這種方式始終不是一個成功的合作模式。”麥京慶最終放棄了這種收費的運營模式。
收費的模式的失敗，又讓麥京慶走過了一段彎路。但是，他並不因此放棄，而是想盡一切可能的辦法。他及時轉變經營模式，從提供收費信息轉向免費信息，同時擴大廣告行銷。1998年世界盃的舉辦，對麥京慶和國中網來說是一次轉機。當時，麥京慶憑藉敏銳的嗅覺，覺察到其中可能帶來的商機。麥京慶迅即決定在網站上做世界盃的專題報導，這在當時是開先河之舉。藉助開辦世界盃專題網站的契機，麥京慶在世界盃期間，國中網賣出了200萬元的廣告。這在網際網路處於初級階段的1998年無疑是一個了不起的成就。
1998年底，隨著中華網業務的擴展。麥京慶與美國第二大線上廣告代理商24/7互動傳媒公司合作，馬不停蹄地又創辦了24/7互動傳媒亞洲有限公司。在公司成立後，麥京慶面臨著與在國中網時同樣的問題——經營模式的選擇。雖然24/7在美國有著成功的經營模式，但是這是模式也存在著不足。因為24/7在美國和其他的網站簽訂了合作協定，由他獨家委託經營網站的廣告，然後提供網站廣告的檢測系統。通過這個廣告系統，公司可以從經營、投放到檢測廣告構成一個完善的流程。但是麥京慶發現，24/7的模式在中國不是可行的。“當時，新浪、網易等幾個大網站已經建立，這些網站和其他各類的網站，也在尋找他們的經營模式。他們不願意把廣告的銷售權完全交給一個廣告代理公司。所以這些網站在建立之後就成立了銷售部門，自己銷售廣告。而在美國有很多網站沒有自己的銷售部門，所以可以把這塊業務委託代理商。”是採取適合中國市場的模式，還是完全把美國的模式照搬？當時，麥京慶比較感到困惑。憑藉他以前在中國工作所取得的經驗，他最後決定在中國尋找一個自己的模式，而放棄美國方式，成為中國第一家網路行銷策劃公司。“在90年代，網際網路大部分的經營模式還不是帶來利潤的模式，我們的作用其實在某種程度上做著培育市場的工作，比如給那些從來沒有做過線上廣告的企業提供完整的解決方案，告訴客戶哪個網站哪個頻道是比較受歡迎，適合他的目標群。當時，他們對網站普遍缺乏信心。我們花了相當長的時間來培育這個市場，告訴企業管理者們網際網路將為他們提供怎樣的機會，網際網路廣告是怎樣的廣告，能夠達到什麼效果等等。當時，網站很需要這樣的一個專業公司，可以說是一個比較新的經營模式。”
在中華網5年的工作經歷，雖然經歷了許多次失敗，但是麥京慶決心在網際網路事業的道路上義無返顧的走下去。在中華網獲得的成功，也讓麥京慶在攀山越嶺之後欣賞到了山顛上的美麗風景。“成功主要是由外人的評價的。當中華網香港總部派我到北京時，只有自己一個人，之後創建一家公司，最後不斷的壯大，不僅成為一家著名的網際網路公司之外，還在國外上市，我覺得這是個人為之感到榮耀的事情。中華網雖然在香港，台灣都有業務，但是之所以上市，它的最大賣點在於中國，所以它的成功之處也是在中國。那么對個人來說，我覺得這是很成功。我已經盡到了自己最大的努力，並且做到了，僅僅在幾年的時間。”
酬壯志 展闊斧
“每次轉換工作都希望有更好的發展。在加盟Lycos之前，它正面臨著嚴重的虧損，甚至有倒閉的危險。這對我更具有挑戰性，所以我選擇了Lycos。”所謂勇者無懼，行者無疆。2002年，麥京慶離開中華網，出任Lycos大中華區總裁，迎接他所認為的最大挑戰。
Lycos 網站隸屬於目前名列全球第三大網路集團、第二大網路公司的Terra Lycos集團。1999年，Terra Lycos, Inc. 與亞洲電信的領導者新加坡電信（SingTel）合資創建Lycos Asia公司。2000年，Lycos中國正式啟動。之後，Lycos中國通過收購國內一些知名門戶站成為國內主要的入口網站之一。
雖然Lycos中國有雄厚的外資背景，但是多年來，由於Lycos在中國缺乏有效的經營模式，以及公司高級管理層對中國市場缺乏了解，造成公司虧損嚴重。麥京慶接過Lycos中國的指揮棒後，遇到了很多困難，感覺回到了早期建立國中網的時候。他對症下藥，主要進行兩項大刀闊斧的改革。
一、增強可行性的業務模式。在之前，Lycos沒有一塊清晰的業務模式，仍然停留在網際網路早期的業務模式，主要靠微薄的廣告收入。雖然網站的個人主頁業務有一定的收益，但是根本不可能成為公司的主要收入來源之一，麥京慶感覺到，如果再這樣下去，Lycos可能不到10年就面臨破產。由於網站在中國缺乏知名度，而公司又長期處於虧損，所以不能支撐宣傳費用，在短期內提高知名度。所以，麥京慶揚長避短，利用自己的以前在中華網積累的經驗，注重發展廣告代理業務。目前，廣告代理已經成為Lycos主要的收入來源之一。麥京慶增加了企業宣傳策劃、產品推廣等業務，包括幫企業進行企業網站的建設。同時還發展無線業務（如手機簡訊等）、線上服務（線上遊戲）和交友網站等，逐步構建起了綜合性業務網路。當然，麥京慶並不滿足單純的模仿。2002年，Lycos和英超勁旅曼聯簽訂合作協定，攜手推出曼聯官方網站。“曼聯網站推出之後，許多中國的網站紛紛效仿，也去找歐洲足球俱樂部談中國的官方網站，這說明我們走這條路還是十分正確的，走到別人的前面。”
二、加強人力資源管理。麥京慶發現Lycos的人力資源管理仍然停留於網際網路初期的階段，主要表現為整個行銷人員和技術人員的比例相差得比較大，重技術而輕行銷。於是，麥京慶首先確定了一個有效的業務模式，然後根據這個業務不斷增加行銷人員。“非行銷人員如何沒有在整個行銷體制上起到一個關鍵作用，這對公司來說，是個負擔。除非這些人員能被納入到整個行銷模式中。所以，所有的員工都要和公司的業務掛鈎。”
對於如此巨大的轉變，麥京慶在其中需要面對的一個很大的困難，就是老員工已經熟悉了原來的工作環境，不能適應變革，甚至產生牴觸心理。“你想要改變一個人慣有的工作方式，無疑會遇到強大的阻力。但是想要跨出這一步，你必須要去做。如果按照原路走，公司一定會被市場所淘汰。我們通過與公司管理層和每個基層員工的溝通，讓每一個人都認識到，必須通過不斷的改革，業務模式才能有創新和發展。”
在對人力資源的改造中，麥京慶覺得到了前所未有的辛苦和壓力，“這項改革一旦做得不好，就會有負面的影響。所以，你在改革的同時需要安撫老員工，而不是一味的招入新員工進來。比如有些部門需要削減，我們儘量能夠做到內部消化，進行轉崗。”
在麥京慶妙手回春下，Lycos公司業績明顯增長，今年上半年的公司營業額比去年同期增長了700%。“雖然我才到來科思只有1年多，但是我還是很有信心，扭轉Lycos的現狀。Lycos是一個大的跨國公司，在中國的投資也很大。如果能夠藉助中國本身的市場前景，把這樣一家企業變成盈利，這個是很具有挑戰性。如果能成功的勝任，那么我將來還有很多機會把更多的企業從虧損轉為盈利，這是我最有興趣的目標。”
