鮑德里奇國家質量獎是一個表彰美國組織卓越績效的獎項
該獎項旨在推動：
1，關於卓越績效作一個日益重要的競爭力要素的意識
2，有關成功的績效戰略以及實施這些戰略的收穫的信息共享
其基本觀點有：
美國馬爾科姆•鮑德里奇國家質量獎所據的基本原則就是它的基本觀點，只有切實貫徹了這些基本觀點來建立管理制度且實施較佳的企業才能獲得該獎項。
馬爾科姆•鮑德里奇國家質量獎的基本觀點有9項，下面分別對其進行一下賞釋。
(1)質量是由顧客最終確定的
“顧客至上”、“以顧客為中心”已成為現代企業的核心經營理念，只有滿足顧客要求的質量才是真正的質量、有效的質量。
顧客的要求，有書面明確約定的，也有隱含的，更重要的還有在隱含要求中的期待要求。我們一般重視書面明確約定的顧客要求，而忽視隱含的顧客要求，更沒有意識到顧客的期待要求，當然也就不會想到要超越明確約定的要求。舉個例子，我們經過精心挑選購買了一件家電產品，買回家後比較滿意，如果在使用後又發現產品的功能、可維護性、耐用性等超過了我們購買時的預期，我們就會在滿意的同時多了一份驚喜，就會自覺地認準該家電的牌子，下次就會繼續購買該牌子的產品，該牌子的廠商自然就多了一戶忠實顧客。
所以，產品質量僅僅是滿足於與顧客書面約定的要求，只是企業預期的質量，不是有充分效益的質量，當然就不是真正的質量。企業產品只有具備了顧客最終認可的質量，也就是在滿足顧客明確要求的同時，也滿足顧客隱含的要求、期待的要求，甚至超越顧客期待的要求，才能緊緊吸引一大批忠實顧客，為企業有效地占領一方市場，持續地為企業爭取效益。ISO9000標準要求的“超越顧客的期望”也正源於此。因此，“質量是由顧客最終確定的”理所當然地成為現代企業經營的關鍵核心理念，馬爾科姆•鮑德里奇國家質量獎將其作為首要觀點就不足為奇了。
(2)高層管理者需要創造一種清晰的質量價值觀，將其融化在組織的日常操作上
8項質量管理原則之一——“領導作用”指出：領導者確立組織統一的宗旨和方向，這當中“宗旨和方向”就包含了清晰的質量價值觀要求。作為產品生產者的企業，只有以清晰的質量價值觀引領員工實現優良的產品質量，才能實現企業的經營效益。當今眾多企業管理專家總結出的“目標重於效率”、“‘做對的事情’遠比‘把事情做對’重要”、“績效=目標×效率”等觀點，恰恰說明了組織有明確的宗旨和方向、企業有清晰的質量價值觀的重要性。
“領導作用”還指出：他們(組織的領導者)應該創造並保持使員工能夠充分參與實現組織目標的內部環境。企業的“內部環境”也就是我們通常所說的企業文化，一個企業擁有什麼樣的企業文化取決於企業的最高領導層的價值取向。通常，一個企業的最高領導層出現重大的更新換代，這個企業的行為模式也跟隨著出現重大改變，即企業文化也出現重大改變，這種情況正好說明了領導者對企業“內部環境”有決定性的影響。
領導者們的行為體現在點點滴滴的日常操作上，領導者們要貫徹他們的質量價值觀，實現本組織的應有價值，就需要在日常操作的一言一行上充分融化他們的質量價值觀。
可見，馬爾科姆•鮑德里奇國家質量獎的基本觀點融匯了“領導作用”原則。
(3)卓越的質量是要通過設計及執行俱佳的制度及過程來實現
上世紀70年代，日本著名質量管理專家田口玄
一博士提出田口質量理論，認為產品質量首先是設計出來的，其次才是製造出來的。因此，質量控制的重點應放在設計階段，從而將質量控制從製造階段進一步提前到設計階段。這當中所說的“設計”首先就是質量管理制度的設計，其次是產品的沒計。而管理制度的沒計是最關鍵的，直接決定著產品質量控制的效率與成敗，也就決定了產品質量的優劣。
ISO9000標準也明確說明，貫標組織在符合標準指導原則的基礎上，可以根據各自實際設計適合於本組織的質量管理體系。這說明ISO9000標準也推崇貫標組織應結合本組織實際設計最佳的質量管理制度，並保證制度的可操作性，以確保所提供產品的質量。值得注意的是，ISO9000標準起源於西方國家，其最初設計時假想的運行環境是西方的文化和價值觀，如果將其生搬硬套到中國來，並不完全適應中國幾千年沉積下來的文化氛圍，而必須結合中國實際融人中國文化的優秀部分。調查表明，大部分在貫標後成效不大或體系運行嚴重失常的企業，根本原因就是所設計出來的質量管理制度沒有結合本企業的實際而是按標準生搬硬套的。
同時，即使最佳的制度也需要通過切實的執行才能發揮其應有的效應。幾乎所有未能通過貫標取得成效的企業，都是因為只求一紙認證證書了事，質量管理體系並沒有真正運行，檔案在取得證書後就被束之高閣。質量管理制度執行不佳或不到位也是國內企業貫標成效遠遜於西方企業的重要原因。“有章不循、違法不究”這些在西方人眼中視為冒天下之大不韙的現象，在一些國內企業中卻司空見慣，甚至企業的最高管理層也熟視無睹。認證機構的例行監查也發現，那些通過貫標取得極大成功的企業，正是因為結合了本企業的實際設計出較佳的質量管理制度，並一絲不苟地被執行。
(4)不斷改進必須成為所有制度及過程的管理內容 世界著名的質最管理專家戴明博士提出的“十四要點”之一——“不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統”，也就是。ISO9000標準所強調的“持續改進”。在。ISO9001：2000標準中，直接使用“持續改進”一詞有14處之多。
“持續改進”是時代的必需。隨著社會以越來越大的加速度向前發展，人們的需求也跟隨社會的發展迅速更新，企業的外部環境急劇發展變化，如果企業不跟隨這些變化，不能持續地改進自身的不足以適應時代的發展，就會被社會所淘汰。
ISO9001：2000標準同時強調“以顧客為中心”和“持續改進”的目的是一致的。顧客今天滿意某產品，明天就有可能不再滿意，因為到了明天已有更好的選擇。所以，企業不能滿足於今天的顧客滿意，還必須認真考慮顧客明天是否還滿意，考慮顧客明天甚至今後更長一段時間內的需求。持續改進就是要緊隨時代變化，緊隨顧客需求的發展而持續改進企業自身的產品質量，保持顧客對企業產品的永遠需求，企業永遠被顧客所需要。只有這樣，企業才能長期生存並發展，才有存在的價值。而要做到這些，企業就必須持續改進自身質量管理，以持續提高產品的質量，以優質的產品和服務滿足顧客越來越高的要求。
(5)縮短所有操作及程式所需的時間，是質量改進的一個重要構成部分
當今，市場環境瞬息萬變，市場對企業的快速反應能力要求愈來愈高；另外，客戶出於自身參與市場競爭和降低成本的考慮，也要求工期儘可能短，所以要求企業內部操作和程式所需的時間要儘可能縮短。戴明博士指出：質量是一種最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。所需時間最短的操作和程式也就是“最經濟的手段”，縮短操作和程式所需的時間當然也就是質量改進的重要內容。
要縮短操作和程式的所需時間，就需要改進操作和程式的方式和內容，這依賴於提高操作者和程式執行者的協作自覺性。因為如果全體操作者和程式執行者的協作自覺性處在較高水平，過程環節就會具有較強的串聯性，在某些環節之間，操作者與程式執行者之間會自然而然地形成自我監督和自我審核的機制，從而不再需要額外的監督和審核環節，可以縮短操作和程式所需的時間。
(6)操作及決策必須以事實及數據為依據
“基於事實的決策方法”也是8大質量管理原則之一。決策是組織中各級領導的職責之一。所謂決策就是針對預定目標，在一定約束條件下，從諸多方案中選出最佳的一個付諸實施。如果決策所依據的不是事實和數據，就如肓人騎瞎馬，極大可能達不到決策所預期的目標，就有可能走冤枉路、碰擘甚至墜落懸崖，而達不到目標的決策就是失策。正確的決策需要領導者用科學的態度，以事實或正確的信息為基礎，通過合乎邏輯的分析，作出正確的決斷。
在對信息和資料作科學分析時，數據分析是最重要的工具之一。數據分析可用來測量、分析和說明產品和過程的變異性，為決策的持續改進提供依據。
(7)所有員工都要接受適當的訓練及全面參與質量管理有關活動
人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。人的積極性、主觀能動性、創造性的充分發揮，人的素質的全面發展和提高，既是有效管理的基本前提，也是有效管理應達到的效果之一。只有所有員工都得到適當的培訓，整體達到較高的質量素質，才能實現較優的質量。
組織的質量管理是通過組織內各職能各層次人員參與產品實現過程來實施的。過程的有效性取決於各級人員的意識、能力和主動精神。隨著市場競爭的加劇，全員的主動參與、協作更為重要。人人充分參與是組織良好運作的必然要求。而全員參與的核心是調動人的積極性，當每個人的才幹得到充分發揮並能實現創新和持續改進時，組織將會獲得最大收益。
(8)提高設計的質量及加強次廢品的預防是質量管理系統的重要部分
前面(3)中已分析過，設計包括制度的沒計，也包括產品的設計，質最控制的重點應放在設計階段。
戴明的“十四要點”之一——“停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準”觀點認為：依靠大批量的檢驗來達到質量標準，這種方法，雖然能保障某一時期提供給顧客的產品是合格的，但質量管理水平和產品質量是在原地踏步的，只能無窮地循環“發現次(廢)品一處理次(廢)品一再發現次(廢)品”，無法通過質最管理提高效益。同時，依靠大批量的檢驗來達到質鼉標準的控制方法，存在較多的不受控的不穩定因素，不能持續保證提供給顧客的產品都是合格的，而且還必須付出高額的檢驗成本、處理次(廢)品的成本和工期損失。因此，說這種方法成本高而效益低，並不言過其實。
只有通過提高設計質量，改進生產過程的質量控制，從根源上逐步消除次(廢)品產生的原因，積極預防次(廢)品的出現，才能持續地降低次(廢)品率，提高管理水平和產品質量。與通過檢驗挑出次(廢)品並處理次(廢)品的控制方法相比，預防更具有高額效益。
(9)公司必須對供應商清楚說明質量的要求，並與供應商攜手合作去改善質量
ISO9001：2000標準的“7.4.2採購信息”要求：“在與供方溝通前，組織應確保規定的採購要求是充分與適宜的”，這就要求貫標企業必須對供應商清楚說明質量要求。這樣要求，是為了確保供應商所提供的產品質量是滿足規定要求的。在沒有明確要求的情況下，企業與供臆商會出於各自不同的利益方向考慮，對質量要求的理解必然是不同的。
隨著生產社會化的不斷發展，組織的生產活動分工越來越細，專業化程度越來越高。某一產品往往是通過多個組織分工協作，即通過供應鏈來完成的，任何一個組織都有其供方或合作夥伴。供方向組織提供的產品將對組織向顧客提供的產品產生重要的影響，因此，處理好與供方的關係，影響到組織能否持續穩定地提供顧客滿意的產品。對供方不能只講控制不講合作互利，特別對關鍵供方，更要建立互利關係，這對組織和供方都有利。對於不同的組織，其在不同的供應鏈中的地位也是不同的，有可能在一個供應鏈中是供方，而在另外一個供應鏈中是顧客。所以，互利的供方關係其實是一個讓供應鏈巾各方同時得到改進的機會，共同進步。
結語
馬爾科姆•鮑德里奇國家質量獎的基本觀點是美國社會文化和價值觀環境下的產物，在中國的文化氛圍和環境條件下，難免有不適應之處，但其包含的先進質量管理理念和科學質量管理方法，對推動我國現代企業制度的建立仍有相當大的借鑑意義。
