![魏建軍[長城汽車股份有限公司董事長]](/img/6/87f/nBnauM3XxcDO5YDN4kzM5EDN0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzL5MzL2EzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLxE2LvoDc0RHa.jpg "魏建軍[長城汽車股份有限公司董事長]")
人物生活
2005年7月1日，“長城汽車”年產20萬輛的轎車生產基地在保定破土動工，結束了河北省沒有規模生產轎車的歷史。2005年他被評為全國勞動模範。2006年被評為河北省十大新聞人物。2013年10月，全國工商聯60華誕之際，《中國工商》雜誌、華商韜略編輯委員會、中華工商聯合出版社聯合出版《民營力量璀璨中國夢想——100位對民族產業貢獻卓著的民營功勳企業家》榮譽報導活動，彰顯民營經濟及民營企業家的民族成就與國家貢獻，魏建軍獲“對民族產業貢獻卓著的民營功勳企業家”榮譽。
魏建軍1990年承包長城汽車工業公司，定位於皮卡車生產，結果一炮而紅，長城成為中國皮卡車市場的龍頭企業。2003年11月，“長城汽車”在香港上市，股票得到682倍的超額認購。 2013年新財富中國富豪榜以252.1億排行第十二名。2013胡潤百富榜以515億排行第四名。
人物經歷
個人風采在回歸A股擱淺之前，董事長魏建軍帶領的長城汽車每一步都走得穩妥而有力。那是因為他深諳“左保守、右冒進”之道。
很多年以前，魏建軍在對汽車產業前景理性判斷之後，承包了從事汽車改裝業務長城工業（長城汽車的前身），並順利實現扭虧。他的名字也開始與“長城”的命運鎖在一起。
從1991年到1995年，長城工業都在一點一點完成其資本的積累，但真正讓長城工業在汽車行業站住腳是1995年，當時魏建軍在全方位考察之後做出了生產皮卡的決定。
3年後，長城工業成為國內皮卡行業的龍頭，並憑藉皮卡的高市場份額，於2003年12月15日在香港聯交所順利上市交易。
逐漸成熟的魏建軍在長城汽車的產權歸屬問題上也同樣表現出這樣的做事風格。
交流合作在長城工業公司改制設立為長城有限公司之時，魏建軍獲得25%的 個人股份。另外，河北省南大園鄉集體占65%，企業職工占10%。接下來，魏建軍從南大園鄉手裡受讓21%的股權。並將企業職工所持10%的股權拆分轉讓給家族成員。至此，魏建軍家族持有長城有限公司56%的股權。
長城股份（6.18,0.03,0.49%）香港上市之後，南大園鄉先後兩次將總計3.78%的股權轉讓給魏建軍實際控制的螞蟻物流公司。緊接著，魏建軍家族將全部股權轉讓給魏建軍實際控制的保定創新。上述轉讓完成後，魏建軍個人通過保定創新、螞蟻物流實際持有長城汽車38.13%股權。
上述一系列股權有條不紊的轉讓，勾畫出了一幅視野深遠的路線圖，魏建軍極為冷靜的從長城汽車的台前轉為幕後。到長城汽車計畫回歸A股上市之時，魏建軍穩妥的走過整整18年。高調宣布3.8億元欲投全球版C級轎車項目，似乎不是向來穩妥的魏建軍一貫風格。
喜愛名車
長城汽車魏建軍喜歡自家製造的長城汽車，但他也毫不掩飾自己對世界名車的青睞。
十幾年前，魏建軍開的第一輛車是LADA，這在當時就算是國內能買到的好車了。
十幾年後的2005年，魏建軍帶領長城汽車公司一行參觀了俄羅斯索克集團旗下的“Roslada”汽車裝配廠。索克集團正是LADA品牌的擁有者。隨後，雙方商議：長城以技術投資的方式，與索克共同組建一家生產長城SUV的組裝廠。商談中，索克集團的負責人感慨萬千：當年LADA就是中國人心目中的好車，1999年時，他們還曾經考慮在天津建廠生產LADA車。沒想到僅僅過去了5年，中國人自己就造出了這么好的車——“長城哈弗”！
如今，長城在國內皮卡和SUV領域的優勢無人能及。同時，長城車在國外也賣得不錯，長城迪爾皮卡還榮獲了“俄羅斯最受公眾歡迎皮卡”的稱號。但魏建軍還希望：有一天，長城汽車也能像寶馬、賓士一樣，成為世界名車！
企業發展
魏建軍1990年，當魏建軍承包下位於保定城南的南大園鄉長城汽車廠時，企業只有60多名員工，且負債累累。但今天，早已改天換地。
“真正讓長城汽車站住腳的，是1995年轉產皮卡的決定。” 魏建軍回憶說，“一次我出國考察，我在美國、歐洲、東南亞等國家發現皮卡的普及程度非常高，車型也相當時尚大方。而當時國內的一些大企業都在上轎車，還沒功夫顧及這樣的‘邊緣產品’。但我認為它是一個很有潛力的市場。所以我在想：如果生產一種10萬元上下，質優價廉的皮卡車，一定會在市場上很有競爭力。”
長城是1996年以新姿態殺入國內汽車業的，當時市場上群雄並起，競爭極為激烈，都想在轎車這個最大的蛋糕上切一塊。而長城汽車，並沒有湊這個熱鬧，選擇了皮卡這個空檔。皮卡當時在國內汽車市場確實很“冷”，不僅消費者，就是一些國內汽車廠對其也知之甚少。而價位在二三十萬的進口皮卡，由於“曲高和寡”，市場發展遲緩。
為做到有備而戰，魏建軍率領團隊對皮卡車市場做了一個極為詳盡的調查，將自己和競爭對手的資源、機制、推廣、質量等若干項進行了細化比較，得出的結果是：信心倍增。
當時，全國最大的皮卡生產商是田野汽車。而田野就在保定，是家包袱沉重的老國企，機制不靈活不說，產品成本居高不下。和它相比，長城志在必得。當時還有一家頗具實力的皮卡生產商，就是慶鈴汽車。這是一家合資公司，產品沒有國產化，價位較高。所以長城皮卡決定定價比它低，但明顯高於當時市場上那些低價產品，力求在性價比方面優勢明顯。
“長城皮卡一年一大變，3個月一小變，老是保持著新鮮感，使這個車變得時尚、很洋氣。”魏建軍認為：一定程度上，長城汽車引導了中國市場對皮卡的需求。
由於定位準確，從1998年至2006年，長城皮卡一直遙遙領先。
但是，處於市場巔峰的長城皮卡，又面臨一個很大的煩惱：在北京、上海等大城市，皮卡限行。這意味著：經濟發達、購買力強大的城市市場反而將與長城汽車“無緣”。
於是，2000年魏建軍決定將長城由皮卡過渡到SUV(運動型多功能車)。後者檔次更高，利潤更為豐厚，最重要的，它能夠開進大城市。經過將近兩年的秘密準備，2002年6月，長城推出了8萬餘元的賽弗SUV，正式進入大中城市市場。
賽弗推出時，國內SUV價位一般都在20萬元以上，10萬元以下是一個空白，魏建軍瞅準了這個市場空擋。他的準確眼光再次得到驗證：上市僅一年，其銷量便超過了3萬輛。
長城賽弗SUV，在很大程度上是長城皮卡策略在大城市的延伸：尋找市場縫隙，一步到位的低價策略，占領中低端市場。
2003年年底，公司相繼推出了功能、定位不同的賽影RUV、賽駿SUV等系列產品。同年12月15日，長城汽車在香港聯合交易所主機板正式掛牌交易(2333. HK)，在香港公開招股期間，長城汽車IPO獲得超額認購682倍。在全國車市井噴行情的帶動下，長城當年利潤達5個億，卻只有200萬的銀行負債。此時的長城，可謂飛龍在天。
技術改進
因為我們定位在製造，製造業日本企業做得好，我們就應該向它們學習。魏建軍清醒地看到了長城與別人的差距，也堅定地為長城定下了追趕的方向。
於是，長城汽車近兩年一直在執著地學習TPS(Toyota’s Production System，豐田的精益生產)模式。但正如一個汽車業內人士曾經告訴記者的：儘管中國企業比美國企業更早學習精益生產，但20多年的“描紅”並沒有換來全行業的崛起。
那么，長城憑什麼能與眾不同？
2004年起，魏建軍帶領長城上下開始學習日本精益生產模式。為了讓精益觀念深入人心，能夠用得到的方式魏建軍都用上了。
公司首先成立了精益生產促進部，選有經驗的人組成促進部，進行指導和全面監督。促進部還制定了全面的獎懲制度，用比較硬性的指標，注重全員的參與，注重全員思想上的認同。
比如：員工每月必須提合理化建議。建議可以涉及任何方面，但必須可以目視化，然後由評審小組進行評審。隨後，相關人員必須給予答覆，意見如果不被採納就必須要有理由說服建議者。如果建議被採納，則記錄入檔並與績效掛鈎，或者馬上兌現獎勵。
根據一個階段的工作需要，魏建軍會把貫穿的理念用口號喊出來，而這個口號又不能太深奧。於是，“瘋狂抓執行，玩命提品質”就成了眼下長城工業園內最時髦的語言。
“全公司只能有一種語言”
魏建軍的學習觀點是：一定要學到底，全面學。
首先培訓一定要有，請專家指導。然後是看書。專家推薦的有關精益生產的書，魏建軍會派人買來下發讓大家去學，怕大家不重視，就用考試的方式。一次總經理王鳳英去俄羅斯出差談合作，行程非常緊，甚至每天只能睡三四個小時，在飛機上還在寫報告，即便這樣也不能耽誤學習精益管理，她還必須擠出時間來看剛發下來的書。
為了引起重視，有時一本書會發三回！——發下一段時間後收回去，過一段再發下來，讓大家再結合套用的情況看看。“這樣才有新鮮感。”魏建軍一語道出緣由。記者去採訪的當天，魏建軍正在收回《豐田商學院精細化管理的68個細節》一書。“收回來之後過幾天我再發給他們，這樣能引起他們的重視，不會壓在箱底找不到了。”這些書一般會下發到中層幹部以上和班組長，再由他們把內容講給下屬聽。公司還會把相關內容錄入到內部網站供大家學習。
由於國內這方面的書很少，魏建軍一行到日本出差時，就花1萬元買了一批地道的精益生產書籍，又花了30萬請人翻譯成中文，在公司內部學習。兩年來，有關豐田生產方式的書，甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培養的書，長城人都看遍了，而且大都是自己翻譯的。在學習的同時，也會有各種形式的交流會，表揚和反省同步進行。
長城對精益方式和觀念的學習，已經到了瘋狂的程度。上至董事長、總經理，下到清掃工，都要學精益。“為了實現這樣的目標，就需要全公司上下觀念一致，都要有一個共同的語言，那就是精益！”魏建軍說。因為任何工作都永遠有可改善的空間，如果大家沒有一個共同的語言，沒有形成統一的認識，結果一定不會好。
在長城，細心觀察你還會發現，在任何可能的地方，都會有各種標識提醒人們不要忘了精益觀念：除了“瘋狂抓執行，玩命提品質”，“每天進步一點點”的理念甚至印在了大家用的水杯上；不僅是研發大樓前的小湖被命名為精益湖，產區內還有“品質路”、“溝通路”、“風險路”等名稱。長城的精益推廣可謂觸目皆是。
為了避免走形式，長城的每一項精益活動都有考核，並與績效掛鈎。
“每個環節都要精益”
在長城最老的工廠，當時的設計能力1萬台，推行精益生產方式以來，2006年每月的生產能力提高到3500台，一年就是4萬台，達到了設計能力的4倍！這在中國的汽車廠商中恐怕絕無僅有。
這中間都壓縮了什麼環節？產量的上升會不會帶來質量的下降？通過哪些方法實現的呢？第一，把合作企業的控制延伸到配套廠，加強與配套廠的信息溝通，儘量縮短物流時間，減少庫存；第二，取消設備動力部門，設備日常的保全工作由操作工自己進行；第三，通過員工參與把物流做得越來越精細，每項作業都有非常詳細的操作指導書，提高了效率；第四，通過培訓使每個員工都能有四種以上的技能，對工位的適應能力很強，如果其它崗位有缺就可以及時補充；第五，通過對設備的改造，使流程更加合理，形成沒有重複的“一個流”，以提高效率。做到以上這些改進之後，長城的產品合格率較以往提高了，生產速度自然也提高了。
在推行精益思想的過程中，提倡的是降低成本和提高效益。為了達到上述目標，長城發動大家的智慧，把有些小改小革的權力都完全下放到車間，下放到每一個員工。但這些改革的前提，是員工在這樣的工作環境當中，能愉快舒適地完成本職工作。節約，可絕不是少開幾盞燈這么簡單的事！
在每個場合、每個環節都講精益已經成為長城的特色，2003年竣工的10萬輛新生產基地，是長城工業園一期工程，總投資8個億，占地690多畝。雖然遠期規劃早已做好，但設備還並不是一步到位。魏建軍解釋說：“這是投資理念的不同。日韓企業的投資都是這種方式，一旦投資就用上，爭取能在最短的時間內見效，不能閒置設備。而歐美企業往往是豪華型投資。我們認為設備的儲備是沒有必要的。”
魏建軍同樣，在長城工業園的二期工程也是如此：20萬台的生產能力，先期投入也並不多。不僅如此，長城工業園還套用了循環水，從而有效降低了成本也保護了環境。
但魏建軍還是認為長城學精益，只是學到了點皮毛。
一次去豐田參觀，給他留下了深刻的印象：那是在豐田最早的廠區，簡陋的廠房裡生產的是出口全世界的高檔車，負責介紹的人告訴他：通過改善，當前工廠又節省下了一個人。現階段，省一個人就被豐田看成是大的業績，這多么不可思議！“而在長城，稍微一精益，100人就下去了，還能保證原有生產能力。”可見差距之大！“所以我們現在如果哪個部門提出要人，都要進行評審，論證下來真的需要才能給指標。我們要不斷在每個場合講精益思想。”魏建軍說。
個人財產
2012年A股財富榜：NO.01魏建軍 財富增長：124.17億元
職務：長城汽車董事長
原因：魏建軍在長城汽車的持股比例為34.94%,長城汽車全年上漲103.08%。SUV業務是長城汽車最為核心的業務，是公司收入和利潤的最主要來源。中國消費者對SUV的偏好和釣魚島引發的抵制日貨風潮令長城汽車推出的新車型市場反應良好，汽車銷量上升。長城汽車2012年度業績快報顯示，預計年度實現歸屬於母公司股東的淨利潤與上年同期(法定披露數據)相比，增加65.73%。
2018年10月，魏建軍、韓雪娟夫婦以300億元人民幣財富位居2018年胡潤百富榜第89位。
談自尊
什麼事讓魏建軍“沒有自尊”
在汽車業界，魏建軍是具有一定神秘色彩的老總。身為境外上市公司董事長，不但很少在公開場合拋頭露面，而且很少接受媒體的採訪。
2010年10月12日，“綠淨2.0T”乘用車柴油發動機正式發布，長城汽車公司董事長魏建軍與媒體進行了較為深入的交流，談笑間妙語連珠。
談技術-——核心不在自己手裡就沒有自尊
對於“綠靜2.0T”柴油機的發布，魏建軍認為，這體現出長城汽車成立20多年一直堅持的做法，要結束國內汽車產業沒有自主研發、沒有高端人才、沒有真正投入的局面。潛心研究，紮實工作，否則是走不出去的（指出口）。
“不管什麼技術，掌握在自己手裡才踏實”他強調。買別人的技術很上火，讓人很自卑！而且還要有各種“許可”。比如，明明賣給你的是只能滿足歐三排放標準的柴油機技術，還要限制你不許出口到歐洲（歐洲法規早已是歐四標準），花錢買都沒有地位；如果要提高到歐四標準，價格至少還要貴3000萬元。在我看來，核心技術不掌握在自己的手裡，就沒有自尊。
關於新能源汽車，魏建軍說，採用新技術一定要理性。新能源汽車從哪裡切入，在這一點上，我們是跟隨者，要保證不落後。他認為，截止目前，國內汽車企業在電動汽車的電池、電機和電控方面都沒看到什麼核心技術。電池企業幾千家，電機效率也很低，電控部分也不理想。他強調，一定要了解“市場化”與“示範化”的區別。
據魏透露，在11月的深圳車展上，長城汽車將推出一款電動SUV車型，其水平“不次於哪個企業”。
談產品——幾乎不存在“投資風險”
還是這款柴油機，魏建軍回憶說，當初，與國外公司談的技術轉讓費大約是1.5億元。“實際上花不了多少錢，最後，我們只用這一價格的20%就做出來了”。即使目前國內柴油乘用車市場不夠好，也還可以出口啊。我們有滿足歐五排放標準的產品，能夠出口到泛歐地區。
魏強調，現代化技術必須國際化，我們的理想是做大出口。歐洲、東南亞等地的消費者都非常喜歡柴油車，所以，我們開發柴油機幾乎不存在“投資風險”。
同樣，任何產品，只要沒掌握在自己手裡，就得低人一頭。長城汽車開發柴油機，是把合作夥伴請來，提出我所擁有的資源和具體要求，“逼”他們拿出各自的技術共同開發。
魏建軍說，通常，外國人說你做不了的東西，你一定要做，因為利潤一定很高。他們希望你只能做A級車（指車型較小，利潤較低），別做別的。當然，轎車重在抓品質，我們只做A、B、C三個級別（分別對應為小型車、中級車和中高級車），再大的就不做了。
談經營——記不住銷量，只看利潤
魏建軍認為，長城汽車一直在走“以品類打造品牌”的道路，積極塑造“SUV專家”的形象。
他說，經濟型SUV的銷量要大，應該借鑑韓國汽車的發展經驗，先造售價便宜的經濟型汽車，之後再提升。比如韓國現代汽車的價格也在提高。但是，技術是第一位的，之後做起來就相對容易；品牌是需要技術支持的。
在長城汽車不大的試驗場內，一種拖拽性試驗引起媒體的注意。而在其廠區內外，外國人幾乎隨處可見。魏建軍說，就像20年前中國的合資企業一樣，在他們眼裡我們也是“老外”，不但要開發適用於世界各地的產品，還對他們進行技術指導，工藝培訓，售後服務培訓等等。
被問到經營情況，魏說，長城汽車全年35萬輛的目標可以完成。上半年，實現銷售收入190億元，利潤8.6億元。他說，我記不住銷量，只看銷售收入，只看利潤。長城汽車全年有望以中小型公司的銷量，實現大中型公司的盈利。
談競爭——因為謙虛才說“進入前三”
汽車市場競爭激烈。魏建軍認為，自主品牌一定要在海外市場有所作為，長城汽車的競爭對手不是其他自主品牌企業，而是外資企業。
長城汽車的理想並不是一定要在國內做第幾名，我們的願景是在國際市場上有地位，有影響。到2020年，長城SUV要進入國際市場前三名，皮卡車也是前三名。
在記者的追問下，魏建軍說，做為中國市場的老大，我們的經濟型SUV並不比國外的產品差，配置也不少，但是價格很低。剛才，我是因為謙虛才說“進入前三”，實際是要做全球經濟型SUV的第一。車長從4.2米至5.1米的SUV，我有13款車型，長城汽車一定要成為這方面的專家。
他分析到，全球SUV一年的銷量最多1300萬輛，如果做到這一市場的7%至8%，我們就可能成為第一；皮卡車一年約350萬輛，我們做到30萬輛能進入前三名。
最後，魏建軍說，造汽車挺自豪的，汽車產業競爭激烈，其中有很多樂趣。否則，如果沒有競爭，也就沒有壓力了。壓力越大，就越激發我們的幹勁。
