原理啟示
這一原理告訴人們在每件事情的開頭都必須付出艱巨的努力才能使你的事業之輪轉動起來，而一當你的事業走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來。萬事開頭難，努力再努力，光明就在前頭。持續的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量。只要指出實際的成就——儘管最初還在逐步累積的階段，然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念。當你這么做的時候，其他人逐漸了解並察覺公司正在加速向前沖，他們因此也會團結一致，熱情支持。
舉例說明
飛輪效應例2：紐可在1965年開始推動飛輪，起初只試圖避免踏上破產的命運，後來則因為找不到可靠的供應商，而開始建立起第一座自己的鋼鐵廠。紐可的員工發現，他們有辦法把鋼鐵煉製得比別人好，也比別人便宜，因此後來又建了兩座迷你煉鋼廠，接著又建了三座廠。開始有客戶向他們採購，然後又有更多的客戶上門！一圈又一圈，年復一年，飛輪累積了充足的動力。在1975五年左右，紐可人猛然醒悟，如果他們一直推動飛輪，紐可將可成為美國排名第一、獲利率最高的鋼鐵公司。波爾曼解釋：還記得1975年有一次我和艾佛森談話的時候，他說：“波爾曼，人們應該可以成為美國排名第一的鋼鐵公司。”1975年欸！我問他： “那么，你打算什麼時候成為全美第一？”他說：“我不知道。但是只要我們繼續做我們目前在做的事情，我看不出有什麼理由我們不能成為全美第一？”儘管花了 20年才達到這個目標，但是紐可一直努力不懈地推動飛輪，終於成為《財星》一千大企業排行榜上最會賺錢的鋼鐵公司。
射頻放大電路中的“飛輪效應”
飛輪效應利用射頻放大電路中的“飛輪效應”，能使我們把射頻放大器的靜態屏流減至最小，從而把效率提高到單端乙丙類的程度，而且具有不失真的射頻輸出。但是，在“飛輪效應”的一般套用中，卻受到限制。這主要表現在：一般用戶不具備對“飛輪效應”產生的設計和複雜的調整能力，加上一般用戶的天線是寬頻帶天線，不能對應於某個頻率下諧振的高Ｑ值, 從而不能使“飛輪”發生，甚至根本不產生諧振。然而， 在專業和業餘電台的套用中，卻有可能做到，專業的不用說了，業餘家的自制能力和精心的調整及其他們實用的專用於頻段內的窄帶天線，“飛輪效應”常會用於他們的射頻功率放大器電路。
“飛輪效應”產生的關建部分在輸出的電路中設計加裝性能良好的與輸入信號諧振的通道電路，和乙丙類工作點的選擇。關於“飛輪效應”的諧振電路， 實際上可選擇的電路為 L 型或π型的雙調諧或單調諧電路，可跟據實際運用靈活掌握，例如：在較小功率時，可選用L型雙調諧，而在大功率時則可選擇π型。在帶外抑制達不到指標的情況下，還應在輸出電路中加裝帶通濾波器或加裝天調，以使電路良好的產生“飛輪效應”並諧振於工作頻率。
死亡循環
飛輪效應這就是“飛輪效應”，實際上也大致描述了一個公司從好到卓越的轉變過程。比如，克羅傑連鎖超市，一個有50000員工的企業，如何能夠實現戰略轉型呢？你只能一步一步的來，正如它的CEO吉姆·哈里所做的那樣，一點一點、持續不斷地推動飛輪，才使得戰略轉型最終取得了極大的成效。“人們可以看到我們工作的成績，”哈里說，“我們嘗試去一步一步地實現計畫。只有這樣，廣大的員工才能從成績中不斷建立起信心，而不是靠空洞的口號去鼓舞人心。”
相反，為什麼許多聽起來不錯的戰略最終都失敗了？因為它們沒有可信度，沒有使參加者建立起信心，不是踏踏實實的。這也就是飛輪效應的反面——“死亡循環”。陷入死亡循環的企業同樣想實現戰略變革，但是它們缺乏足夠的執著去產生飛輪效應。它們以一種狂躁的熱情去推動變革，想一口吃成個大胖子。它們的戰略只有一個方向，一旦遭遇到預料之外的挫折，馬上轉向另一個方向——失敗之後不是進行很好的反思，而是換個新的CEO，換一種策略，開始新的改革運動——繼續失敗——於是，這個企業就進入了“死亡循環”。
看看80年代早期的華納蘭博特公司-吉列公司的競爭對手。1979年，華納蘭博特公司告訴《商業周刊》，它們要作消費產品的領導性廠商。僅一年之後，它的目光就轉向了醫療保健行業。到1981年，它開始多元化。不久，它的主業又轉回到消費品。在1987年，它開始宣稱要和默克制藥競爭。90年代早期，由於政府醫療改革方案遲遲沒有通過，它又開始了多元化。在1979年到1998年期間，華納蘭博特公司換了三個CEO，每個CEO都實行一個新的戰略，而不是繼承前任的戰略。最終到2000年，這家公司被兼併了。
