領導製作理論

領導製作理論強調，領導者應當和他的下屬發展高質量的交換活動，而不僅僅只是少數下屬。 （a）陌生人階段，領導者與下屬間的雙向關係通常都屬於規則的範疇，更多的是一種依賴於契約的關係。 （c）成熟的合作階段，他的標誌是領導者與成員間的高質量的交換活動。

領導製作理論強調，領導者應當和他的下屬發展高質量的交換活動，而不僅僅只是少數下屬。應當試圖使所有下屬都感到他是內集體的一部分，以此避免不公平現象，避免消極暗示他是外集團的成員。一般來說，領導製作理論促進了這樣一種建設性的合作關係的建立，在這種合作關係中，領導者努力與組織內所有雇員都建立有效地雙向交流。另外，領導製作理論還建議，領導者可以再整個組織內建立合作網路，這將有益於組織目標及他們個人的事業的發展。
格雷恩和尤里-比恩認為，隨著時間的推移，領導製作的發展由三個階段：
（a）陌生人階段，領導者與下屬間的雙向關係通常都屬於規則的範疇，更多的是一種依賴於契約的關係。他們之間的交換時低質量的，下屬為了得到領導者掌握的經濟報酬，往往服從於這些掌權的領導者，下屬的動機直接指向個人利益。
（b）相識階段，開始於領導者或下屬所做的相互“給予”，包括分享更多的資源、個人、或與工作相關的信息。對於領導者和下屬來說，這是一個試探階段，用於判斷下屬是否樂於承擔更多的角色和職責，也用於判斷領導者是否願意為下屬提供更多的機會。在相識階段，成功的雙向關係開始建立，他們也開始將注意力較少的集中於個人利益而更多的集中於集體利益。
（c）成熟的合作階段，他的標誌是領導者與成員間的高質量的交換活動。人際關係上升到這一階段的人，體驗到了高度的相互信任、尊重和責任。在成熟的相互合作階段，領導者和下屬之間有著高水平的交換，每個人都影響著別人，，每個人都被別人影響著。另外，組織成員可能為了個人利益和特殊幫助相互依賴。這能夠幫助領導者和追隨者超越個人利益而實現更高的團隊和組織利益。