ISBN：10位［730008673X］13位［9787300086736］
出版社：人民大學出版社
出版日期：2008-1-1
定價：￥38.00元
內容提要
領導者著眼於前景，而不是只盯著盈虧數字！
領導組織不同於管理組織。管理者關心的是效率，而領導者關心的是效力。如果你想增強自己的領導能力，那么第一步就是“學會領導”。現在，這本經過了修訂和擴充的暢銷指南就是為新一代的領導者們準備的。
沃倫·本尼斯和瓊·戈德史密斯證明了，領導者是後天造就的，而不是天生的。
在如今充滿了危機和不確定性的環境裡，培養領導者看起來是組織最迫切需要的能力，不管是在商業、政治、教育、衛生保健和環境領域，還是在藝術領域。通過把世界上見解最深刻、成就最突出的領導者們的智慧，與多種自我評價以及大量互動式的能力培養練習結合起來，本書揭示了領導力的真正基礎。它將讓你學會怎樣看穿領導力神話，怎樣把失敗變成創新的跳板，怎樣傳達你對自身、團隊以及組織的願景。
編輯推薦
本書把所有不相信“領導力是能夠教授的”的疑雲統統驅散。
——托馬斯·達文波特
三個組織要素
新型的領導者必須要建立有道德的組織、機構和體系，讓其中的每一位成員都能夠發揮自己的最大潛力，來為看似不可戰勝的社會問題提供創造性的解決方案。這些新型的組織有哪些特徵呢？我們認為，未來有道德的組織必須具備三個要素：與共同願景的一致性；對所有參與者的授權；對基於質疑、誠信和反思的學習型文化的承諾。本書將為你領導具有這些特徵的組織提供工具。
1．一致性
組織中每個人都對他們共同致力的價值觀和目標有著清楚的認識。這種一致性與精神和團隊氛圍有很大的關係。要在沒有一個共同願景的情況下建立美國電話電報公司（AT&T）、福特公司或者蘋果電腦公司是無法想像的。西奧多·韋爾（TheodoreVail）有一個環球電話服務的願景，它的實現花了50年；亨利·福特的願景是讓平民大眾擁有自己的汽車；史蒂夫·賈伯斯（SteveJobs）、史蒂夫·沃茲尼亞克（SteveWozniak）以及蘋果電腦公司的其他創建者，把計算機看成是一種可以給所有人授權的工具。一個共同的願景可以調動人們的熱情，協調他們的渴望。在一個具有一致性的環境中工作，意味著分享一個體現在組織的產品或服務中的更高目標。
2．授權
授權意味著人人都相信他們處在組織的中心而不是外圍，人人都覺得他們在為總體努力的成功做出貢獻。得到授權的個體知道，他們所做的一切是有意義、有價值的。他們會表現出決斷力，會承擔起責任並在一種相互尊重的文化中工作。在這樣的氛圍中，他們無需通過層層的審批就可以採取行動，實現他們的目標。得到授權的組織可以營造和保持信任，讓他們的組織結構扁平化，並鼓勵全系統範圍內的溝通。
3．學習型文化
一種基於質疑和反思的學習型文化鼓勵誠信，可以保證創意和信息無障礙地流動到每一個人。在這樣的文化中，人們對於問題解決和問題發現的態度都是坦率的。適應能力強、基於價值觀的學習型組織，可以在問題演變成危機之前發現並解決問題。他們明白複雜之後的簡單才是適宜的簡單；他們會避免在複雜之前到來的簡單。這些組織鼓勵成員自由地去獲得解決問題所需的創意和信息。他們不怕檢驗自己的創意。一個學習型/質疑型組織會提供反思的機會，並誠信地評價他們過去的行動和決策。
一致性、授權以及學習型/質疑型文化，這三個要素是大多數成功組織的特徵。為了落實這些要素，要求不同於過去普遍堅持的領導力模式。新型組織所需要的領導力，必須重視有意義的互動、健康的衝突以及不同意見。這樣的組織不反對冒險、支持從錯誤中學習而不是責備犯錯誤的人、鼓勵跨職能團隊中的非正式領導力。這些領導者更樂於聽取同事們的意見，拋開自我來支持其他人的才能。他們可以建立分散為多個自主單位的組織，並把決策權下放到這些單位，從而讓中級管理層顯得不那么重要了。這樣一來，管理層的職責就是要促成對總體願景的共識，並授權給其他人以實現願景。這些新型的組織要求自律，強調個體的責任、相互關係、道德規範和坦誠的溝通。
我們已經在本書中設計了學習課程，可以幫助你成為一個能在這樣的組織中成功、能為他人建立這種組織的領導者。我們在寫作本書時，就好像正在直接與你合作一樣，就像是你的顧問或輔導者。我們拿出來與你分享的採訪結果和關於領導者的故事，都是從過去的研究和經驗中收集而來的。我們對學習活動做了適當的調整，以便它們能夠相互加強。我們還為你的即興發揮留下了空間。
本書分為兩部分。在第一部分，我們明確了領導力模式，區分了領導力與管理，闡明了當今社會對領導者的迫切需要，解釋了怎樣才能把書中的活動和練習套用於自己的生活；在第二部分，我們將講授領導能力，鼓勵你進行自我反思和持續的學習，展望自己的未來，通過溝通向他人授權，通過示範道德行為來培養忠實，正確地定位自己以產生令人鼓舞的結果。
領導力可以學習
就像成為一個醫生或詩人不容易一樣，成為領導者也不容易；任何一個說成為領導者很容易的人，都是在愚弄自己。不過，學會領導要比我們大多數人想像的容易得多，因為我們每個人都具備內在的領導潛力。事實上，我們每個人都能夠指出自己曾經有過的某種領導力體驗。或許那不是經營一家企業或治理一個國家，但就像哈倫·克利夫蘭（HarlanCleveland）在《知識型管理者》（TheKnowledgeExecutive）中所寫到的：
有成就的精英為數眾多，而且非常普遍……他們可以是政治、商業、農業、勞工、法律、教育、新聞、宗教、反歧視行動或社區安居等領域的領導者，也可以是關心從墮胎到市立動物園等任何政策問題的帶頭人……他們的職責可能涉及社區事務、國家決策或全球問題、一個跨國的完整產業或行業，也可能是局限於生活和工作中一個更窄但更深入的領域：一家企業、一個當地政府機構或者是一個小區。
不管你的領導力體驗是什麼，那都是一個很好的起點。事實上，成為領導者的過程與一個人健康、全面地成長的過程沒多大區別。就像對任何一個完整的人一樣，對領導者來說，人生本身就是一種經歷。領導力不過是人生中專注、一致和平衡的象徵。從“領導力”的角度來討論我們的成長和學習，這僅僅是一種使之具體化的方式。
本書的前提是：領導力是我們每一個人在人生中的任何階段都可以學習的。更確切地說，本書探討的是“如何成為一個合格的人”。不幸的是，我們傾向於把創造性的行為以及學習與年輕人聯繫起來。這或許是一個社會化的問題：我們通常不把成年人看做是學習者。
關於怎樣才能成為一個富有創造力的成年學習者，我們掌握的最有說服力的信息表明，當我們承諾對自己的學習負責時，我們的學習最有效果。對我們自己的學習負責，這意味著對我們的人生負責——這也是成為一個完整的人的必要條件。
決心要成為一個終生學習者，這種行為可以發生在人生中的任何時刻。通過實踐本書中的活動，我們每個人都有機會致力於這種學習過程。不管你的年齡、環境或生活狀況如何，你時時刻刻都有成為領導者的可能性。本書是一個邀請，邀請你現在就開始，邁出第一步，成為自己人生中的領導者。
領導力也可以在人生的早期階段培養和發展。作為美國前衛生、教育和福利部部長以及共同事業組織的創始人，約翰·加德納（JohnGardner）曾經在談論青少年教育時提到了這個問題：
領導力可以學習嗎？……說領導者的所有品質都是天生的，這種概念顯然是錯誤的。毫無疑問，有些領導力特徵是遺傳決定的——比如精力是否充沛。但是，不管個體從遺傳得來的天賦多么突出，都無法決定其未來的領導力表現——這還要看他後來經歷的事件和受到的影響。
具有上佳領導力天賦的年輕人往往未能達到他們本該達到的成就。因此，我們的一項任務就是要發展天生的但需要培養的潛質。天賦是一回事兒，天賦的成功表現則完全是另一回事兒。有些天才不需要太多的激勵就可以自由地表現自己。莫扎特的父親就不必費盡心機地去挖掘他的潛在天賦。但是一般來說，任何一個天才的成熟都需要動機、性格以及機遇的巧妙結合。大多數的人才仍舊未得到充分的開發和利用。
目錄
前言
第1章面向成功未來的領導
第2章把自己改造成領導者
第3章領導力危機
第4章了解你自己
第5章建立和傳達願景
第6章通過誠信保持信任
第7章通過行動實現意圖
致謝
譯者後記
