內容簡介
項目管理最佳實踐（第3版）覆蓋了全球項目管理領域的新發展，以及對項目管理實施與成功來說必要的熱門話題。書中描述了來自50多家世界級企業的高級管理人員和項目經理的真知灼見和最佳做法，涉及項目管理體系方法，文化、培訓與教育，非正式項目管理和《POMBOK?指南》中的許多領域，還包括從未公開過的新資料。對於企業管理者、項目經理、團隊經理、工程師、項目團隊成員及商業顧問來說，本書是一把打開項目管理卓越表現之門的金鑰匙。
目錄信息
第1章理解最佳實踐 1
1.0 簡介 1
1.1 瓦錫蘭公司在業務發展項目上的效益管理 2
1.2 項目管理最佳實踐：1945—1960年 3
1.3 項目管理最佳實踐：1960—1985年 4
1.4 項目管理最佳實踐：1985—2014年 7
1.5 高級管理人員對項目管理的看法 11
1.6 最佳實踐步驟 15
1.7 第一步：定義最佳實踐 16
1.8 第二步：尋找最佳實踐 19
1.9 儀錶板與計分卡 29
1.10 關鍵績效指標 32
1.11 第三步：確認最佳實踐 35
1.12 第四步：最佳實踐的等級 37
1.13 第五步：管理最佳實踐 39
1.14 第六步：重新確認最佳實踐 39
1.15 第七步：用最佳實踐做什麼 40
1.16 第八步：在公司內部交流最佳實踐 41
1.17 第九步：確保最佳實踐得到運用 43
1.18 常見的理念 44
1.19 最佳實踐庫 45
1.20 惠普：最佳實踐在行動 47
1.21 DTE能源公司的最佳實踐活動 49
1.22 諮詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法 52
第2章從最佳實踐到傷腦筋 59
2.0 簡介 59
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事 59
2.2 傷腦筋之二：企業項目管理體系方法 60
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度 61
2.4 傷腦筋之四：回響客戶不斷變化的需求 62
2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級 62
2.6 傷腦筋之六：現金流的兩難抉擇 63
2.7 傷腦筋之七：項目範圍變化的兩難抉擇 64
2.8 傷腦筋之八：是否外包 64
2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目 65
2.10 傷腦筋之十：如何發放項目獎勵 65
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業文化 66
2.12 傷腦筋之十二：政治影響 67
2.13 7宗罪引發的傷腦筋 73
2.14 一些不那么傷腦筋的問題及來源 83
2.15 項目的10大創傷 85
第3章追求卓越之旅 94
3.0 簡介 94
3.1 項目管理的戰略規劃 96
3.2 日立公司 104
3.3 通力公司的項目管理挑戰 109
3.4 “隧道”盡頭的光亮 112
3.5 固特異公司 114
3.6 管理假設 117
3.7 環保項目中的管理假設——世界自然基金會 118
3.8 項目治理 121
3.9 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區 123
3.10 摩托羅拉公司 125
3.11 德州儀器公司 126
3.12 惠普公司：識別需求 128
3.13 惠普公司：旅程和障礙 129
3.14 庫博標準汽車公司 135
3.15 航行服務局：按時—按預算 140
3.16 DTE能源公司 146
3.17 Key Plastics公司 147
3.18 ILLUMINAT公司和項目管理的戰略經營 150
3.19 阿瓦隆電力及照明公司 153
3.20 Roadway快遞公司 154
3.21 Defcon公司 155
3.22 Kombs工程公司 157
3.23 威廉斯工具機公司 157
第4章項目管理體系方法 159
4.0 簡介 159
4.1 卓越項目管理的定義 159
4.2 認識到對開發體系方法的需要 164
4.3 企業項目管理體系方法 167
4.4 標準體系方法的好處 171
4.5 關鍵組件 172
4.6 SAP 174
4.7 凱希典：整體多級進度計畫 177
4.8 Tecnicas Reunidas公司 179
4.9 Teradyne：從傳說到現實 185
4.10 Slalom 諮詢公司：項目管理的多種功能 189
4.11 Slalom諮詢公司：用框架來代替體系方法 191
4.12 生命周期階段 192
4.13 擴展生命周期階段 193
4.14 Churchil Downs公司 194
4.15 Indra公司：體系方法的需求 194
4.16 體系方法的實施 196
4.17 實施中的重大失誤 197
4.18 克服開發和實施障礙 198
4.19 項目管理工具 199
4.20 瓦錫蘭公司：認識到支持工具的需求 204
4.21 薩蒂揚公司：項目流程監管 205
4.22 薩蒂揚公司：項目的客戶愉悅指數 208
4.23 通用汽車動力系統集團 211
4.24 愛立信電信公司 212
4.25 Indra公司：項目收尾 214
4.26 Repsol勘探與生產GIP方法——項目質量管理過程在決策中的套用 216
4.27 Rockwell自動化公司：追求共同流程 221
4.28 宣偉塗料公司 226
4.29 醫療互助公司 229
4.30 豪瑞集團 231
4.31 Westfield集團 234
4.32 惠普公司 236
4.33 DTE能源公司 237
4.34 阿爾斯通公司 242
4.35 Cassidian：項目管理中的黃金法則 245
4.36 當傳統方法論可能失效時 247
第5章整合的流程 250
5.0 簡介 250
5.1 理解整合的管理流程 251
5.2 輔助項目管理流程的演進 251
5.3 蘇黎世美國保險公司 254
5.4 全面質量管理 256
5.5 並行工程 261
5.6 風險管理 261
5.7 瓦錫蘭公司：對積極風險管理的需求 263
5.8 ILLUMINAT公司的高效風險管理 265
5.9 Indra公司：當風險變成現實（問題管理） 269
5.10 風險管理的失敗 270
5.11 用風險管理定義成熟度 271
5.12 波音公司 272
5.13 變更管理 273
5.14 惠普公司 274
5.15 其他管理流程 275
5.16 掙值管理 275
5.17 DTE能源公司 275
第6章文化 277
6.0 簡介 277
6.1 公司文化的創建 278
6.2 公司的價值觀 279
6.3 文化的類型 280
6.4 公司文化套用於工作 281
6.5 Indra公司：構建有凝聚力的文化 284
6.6 maxIT-VCS公司 287
6.7 DFCU財務公司 289
6.8 ILLUMINAT公司 303
6.9 DTE能源公司 305
6.10 惠普公司 305
6.11 在新興市場中進行項目管理的障礙 306
第7章管理層的支持 313
7.0 簡介 313
7.1 高級管理人員明確的支持 313
7.2 項目發起機制 314
7.3 卓越的項目發起機制 317
7.4 惠普公司項目發起機制在行動 318
7.5 蘇黎世美國保險公司：提高幹系人的參與度 319
7.6 項目治理 320
7.7 Tokio Marine集團：卓越的項目治理 322
7.8 對項目經理的授權 327
7.9 工作中的管理層支持 328
7.10 獲得一線經理的支持 331
7.11 DTE能源公司 331
7.12 啟動倡導者和退出倡導者 332
第8章培訓和教育 336
8.0 簡介 336
8.1 現代項目管理的培訓 336
8.2 對商業教育的需求 337
8.3 SAP：項目管理職業道路的重要性 339
8.4 國際學習學院 339
8.5 確定培訓需求 343
8.6 選擇學員 344
8.7 項目管理培訓的基本原理 344
8.8 項目管理教育的一些變化 345
8.9 課程設計和授課 347
8.10 衡量培訓的投資回報率 349
8.11 項目管理是一種專職工作 349
8.12 競爭力模型 351
8.13 Harris集團 360
8.14 阿爾卡特朗訊：認識到PMP專家的價值 365
8.15 馬恆達科技有限公司的整合項目管理 367
8.16 惠普公司 370
第9章非正式的項目管理 372
9.0 簡介 372
9.1 非正式的項目管理與正式的項目管理 372
9.2 信任 374
9.3 溝通 375
9.4 合作 377
9.5 團隊工作 377
9.6 用顏色標示的狀態報告 378
9.7 危機儀錶板 379
9.8 實際工作中的非正式的項目管理 381
第10章理解最佳實踐 383
10.0 簡介 383
10.1 情景領導 383
10.2 矛盾解決 385
10.3 實現卓越所需的人員配備 387
10.4 虛擬項目團隊 389
10.5 獎勵項目團隊 390
10.6 帶來優秀行為表現的關鍵 393
10.7 主動與被動的項目管理 396
第11章衡量項目管理培訓的投資回報率 400
11.0 簡介 400
11.1 項目管理的效益 401
11.2 ROI模型的發展 402
11.3 ROI模型 402
11.4 生命周期的制訂計畫階段 403
11.5 生命周期的採集數據階段 404
11.6 生命周期的分析數據階段 407
11.7 生命周期的生成報告階段 411
11.8 結論 411
第12章項目辦公室 412
12.0 簡介 412
12.1 波音公司 414
12.2 飛利浦醫療軟體客戶服務 416
12.3 maxIT-VCS公司 421
12.4 Aviva-Canada公司 422
12.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435
12.6 Churchill Downs公司（CDI）：範圍變更管理 437
12.7 項目辦公室的類型 440
12.8 戴爾公司 441
12.9 計算機科學公司 448
12.10 Slamon諮詢公司：理解PMO的本質 454
12.11 DTE能源公司 460
12.12 Chubb公司 461
12.13 惠普公司 462
12.14 星空聯盟 465
12.15 項目審計和PMO 466
12.16 項目健康度檢查 469
12.17 年度PMO大獎 471
第13章六西格瑪和項目管理辦公室 478
13.0 簡介 478
13.1 項目管理和六西格瑪的關係 478
13.2 讓PMO參與 480
13.3 傳統的和非傳統的六西格瑪 481
13.4 理解六西格瑪 482
13.5 破解六西格瑪迷思 484
13.6 對評估的使用 486
13.7 項目選擇 489
13.8 典型的PMO六西格瑪項目 490
第14章項目組合管理 492
14.0 簡介 492
14.1 為什麼要運用項目組合管理 493
14.2 高級管理層、干係人及PMO的參與 494
14.3 項目選擇中的障礙 498
14.4 對項目的認定 498
14.5 初步評估 502
14.6 對項目進行戰略性選擇 503
14.7 戰略時機選擇 505
14.8 分析項目組合 506
14.9 實現期望的問題 507
14.10 Rockwell自動化公司的項目組合管理 509
14.11 世界自然基金會 510
第15章全球卓越項目管理 514
15.0 簡介 514
15.1 IBM公司 515
15.2 CA科技公司：成功的項目交付與管理 537
15.3 微軟公司 549
15.4 德勤公司：企業項目管理 560
15.5 柯馬公司 576
15.6 Fluor公司：項目執行的知識管理 586
15.7 西門子PLM軟體公司 596
第16章價值驅動的項目管理 603
16.0 理解價值 603
16.1 近年來對價值的研究 604
16.2 價值與領導 606
第17章兼併與收購對項目管理的影響 618
17.0 簡介 618
17.1 為成長進行規劃 618
17.2 項目管理增值鏈條 619
17.3 併購前期的決策制定 621
17.4 收購與被收購 626
17.5 最佳實踐：江森自控公司案例研究 627
17.6 整合成果 631
17.7 價值鏈條戰略 632
17.8 失敗與重新構建 634
