簡介
三產，還真不是國企的專利，專利權應該是外企。三產的對於企業的作用主要有三個，責任外移、人員分流、利潤調整。套用“專家”的話說，是現代企業管理制度的代表，是市場化和競爭機制的代表。為什麼外企搞得，私營企業搞得，國企就搞不得？舉三個例子，微軟曾經就是IBM的三產，成功後獨立出去了；辦公軟體LOTUS1-2-3是IBM搞得不怎么樣的三產；被專家們吹上天去的華為其實就是信息產業部的三產，只不過電力的三產賺的錢反饋國企了，信息產業部的三產賺的錢給任正非這些個人了。
這裡微軟我就沒有必要解釋了，比爾不諱言自己的出身，而且作為分離出去的三產，還是很有面子的，罵電力的傻瓜們一多半提到微軟就感動得熱淚盈眶。用過IBM電腦的人都知道95以後很長一段時間都隨機贈送LOTUS1-2-3和一大堆莫名其妙的軟體，作為不為微軟的OFFICE兼容的LOTUS1-2-3對於用戶來說就是垃圾，可是卻是計入IBMPC成本的，價錢絕對不低。至於華為是電信的三產，可能更多的反壟斷鬥士們又要破口大罵我了。我只想問一個問題，華為公司到如今為止，賣給中國電信及其衍生出來的通訊商占其產品總量的多少，又是什麼時候開始做中國電信以外的單子？總量又是多少？界定傳銷和正常消費的標準就在於，正常消費是為了消費，傳銷是為了銷售，界定三產的關鍵點就在於對某單一客戶的依存程度。由此來看，華為就是信息產業部的三產！
分類
現在就談談電力三產的分類。電力三產就專業來講，分兩種，緊密型和非緊密型；就效益來講，分為盈利型和非盈利型。
緊密型和非緊密型的區別就在於和電力生產是否相關。一般來說，送變電工程、檢修、電力設計、設備製造等企業；非相關類有IT、餐飲、培訓、房地產、物業等企業。
負作用
許多電力三產是壟斷經營的，由三產公司把產品賣給主公司，價格奇高，現在許多電力公司虧損，原料要經過三產公司再賣到公司里，成本就高了。
好處
第一，對電力生產最大的好處就在於隨叫隨到，便於溝通，尤其是在電力搶修和電力施工的狀態下，需要設備提供廠家隨叫隨到，施工企業加班加點。搶修的例子，可能理解的多一些，比如要緊急更換變壓器、安裝鐵塔等等，如果按照市場運作，要付出很大的代價，就是因為長期合作關係，這些企業都會全力支持電力生產。
第二，減少了溝通環節，畢竟自己的企業價錢貴一點，但是放心。舉個例子，我所在的地區有一家日資企業，完全按照招標安裝了配電設備，確實是比供電企業的報價低了很多，丫是生產電子材料的，對電壓波動範圍要求很高，可是，電壓就是不穩定（供電的輸出端是穩定的），最後小鬼子沒有辦法，只有找市里，重新安裝，雖然合格了，多花了錢不說，耽誤了大半年的生產。打個比方，電力行業當然應該比那些野雞公司貴，我們賣的是技術，是質保，專家的洋爸爸說的，貴有貴的價值，為什麼我們要買IBM，IBM沒有什麼優點，就有兩個字，“穩定”！前幾年，又是小鬼子的公司，日立，投標電力行業的變壓器，因為有GE的競爭，價錢定得低得離譜，結果到時候卻交不了貨，王八蛋雖然陪了違約金，但是我們還要重新招標。時間！你們買得起時間么？於是，日立就被徹底清除出某一地區的電力市場。同時，電力行業的三產，大多數是對電力企業賒帳的，因為兒子總不怕爸爸不還錢，在目前拖欠電費法制化的情況下，緩解了電力資金流轉的緊張狀況。
第三，電力行業的盈利企業，分出去了只會更爽，他們有的資質，其他企業是不可能有的。不錯，設計院的工資比主業還高得多，但是，挖他們的民營企業開多少價錢？當前工資的兩到三倍。可以說，最基層的設計院，你要是一二本畢業的都不好意思和人說話；省一級或者省會城市設計院的，研究生多得不能說用腳撈，怎么說也是論把抓。不說學歷，說能力，我們這個小地方內部刊物的幾個人離開後是怎么樣呢？出了一個國際級的攝影大師，一個上海著名刊物的圖片版主編，一個省團委副書記，一個復旦新聞學院講師，至於什麼集體工身份做到市級民俗文化協會主席，攝影協會副秘書長，就不需要說了，那個內部刊物幾個人？7個。這個陣容怎么樣？哪個不能拿幾十萬年薪？
人才
電力三產裡面有庸人，你能說外企就沒有？大家都拿精英比一比，電力行業和三產內要是選精英，綜合起來，不比什麼外企差！前一階段，法國和德國來某省會城市技術交流，做翻譯的不是什麼南大教授，因為他們翻譯不好，同聲翻譯的是那個市供電公司調度所的普通員工。我們至可以說，很多方面，我們才是佼佼者！就繼電保護等專業技術來說，中國技術絕對世界領先！
相關建議
電監會建議推進電力“三產”分離工作
2010年12月，電監會發布了《2010年供電監管報告》（以下簡稱《報告》）。此次發布的《報告》是根據電監會今年以來日常供電監管工作和較早前開展的供電檢查情況形成的。2010年6月至7月，電監會在供電企業開展自查自糾工作基礎上，對部分供電企業進行了現場檢查。此次發布是2009年11月26日電監會頒布《供電監管辦法》以來，首次發布供電監管方面的情況。
《報告》指出，2010年，大部分供電企業能夠結合本地區、本單位實際，採取多種形式，利用各種載體，廣泛深入開展《供電監管辦法》的學習宣傳，其中部分供電企業還對照電監會歷年供電監管報告中披露的問題，舉一反三，對供電質量管理制度、供電服務運行機制和供電市場行為等進行了全面梳理和摸底排查，對自查發現的主要問題和薄弱環節及時加以整改，並通過加大電網投入、創新服務方式，有效促進了供電工作的進一步提高。《報告》對此給予了肯定評價。
《報告》披露了供電檢查中發現的問題。據統計，本次檢查共發現各類問題460例，涉及供電企業128家。其中比較嚴重的問題78例，涉及供電企業50家，占受檢企業總數的24.3%。這些問題主要存在於供電能力、供電質量、供電服務、供電市場行為、供電成本等方面。主要表現在配網薄弱，供電能力不足，供電質量存在一定差距；停、限電信息未按規定公告；故障搶修不及時；業擴報裝辦理不規範等方面。特別是部分供電企業在執行國家電價、收費、供電成本、行政許可政策及供用電契約簽訂履行、公平、無歧視開放供電市場等方面存在違規行為，損害了電力消費者的合法權益。
《報告》分析，在供電檢查發現的問題中，供電能力方面問題3例，占問題總數的0.7%；涉及供電企業3家，占受檢企業總數的2.4%。主要表現為：部分地區電網存在結構性矛盾，電網投入不足，配網改造滯後，特別是邊遠地區、農村電網較為薄弱，電網發展不能滿足日益增長的用電需求。供電質量方面問題141例，占問題總數的30.6%；涉及供電企業84家，占受檢供電企業總數的41%。主要表現為:部分供電企業電壓合格率不符合《供電監管辦法》要求；部分供電企業電壓監測統計數據不真實，監測點設定不符合規定要求，不能真實反映用戶受電端電壓的情況；部分供電企業供電可靠性錄入數據不準確，統計數據不真實。供電服務方面問題145例，占問題總數的31.5%；涉及受檢供電企業82家,占受檢供電企業的39.8%。
主要表現為：用電業務辦理不規範、逾時限，資料不完整，內容不真實；部分供電企業未按規定程式實施停電；部分供電企業故障搶修逾時限；部分供電企業為用戶受電工程提供服務不規範，對用戶受電工程質量把關不嚴。供電市場行為方面問題159例，占問題總數的34.6%；涉及受檢供電企業81家,占受檢供電企業的39.3%。主要表現為：違反市場公平競爭原則，設定市場壁壘；部分供電企業存在用戶受電工程“三指定”行為；供電信息公開不規範、不準確和不全面；部分供電企業違反國家電力行政許可有關規定；部分供電企業未嚴格執行國家電價政策；部分供電企業自立收費項目，自定收費標準；部分供電企業供用電契約中存在違規條款，少數供電企業存在侵害用戶合法權益情況。供電成本方面問題12例，占問題總數的2.3%；涉及受檢供電企業7家,占受檢供電企業的3.4%。問題主要表現為：成本核算不規範、不真實，或者超範圍列支成本，虛增供電成本，或者成本費用收支不規範；電力工程建設成本資料不完整，影響成本真實性核查；虛列企業成本費用。
就檢查中發現的問題，《報告》提出了五方面的整改要求。一是加強電網規劃和建設，全面增強供電能力。二是加強供電質量管理，逐步提高供電質量。三是強化管理，進一步提升供電服務水平。四是強化依法經營意識，切實規範供電市場行為，牢固樹立市場意識，切實保障用戶自主選擇權，依法公開供電信息，充分保障用戶知情權，強化責任意識，認真貫徹實施電力行政許可規定，進一步規範供用電契約的簽訂和履行，嚴格執行國家電價政策，依法規範業務收費，杜絕用戶受電工程“三指定”等不正當關聯交易。五是規範供電成本核算，合規列支成本。
同時，《報告》提出了四方面的監管建議。一是統籌規劃，大力推進城鄉配電網建設和改造。二是完善立法，著力解決供電企業現存諸多問題。三是多措並舉，努力實現全社會節能減排總目標。四是要進一步深化改革，積極推進電網企業“三產”、多經剝離工作。
集團重組
電力集團將重組 信息化系統整合是方向
從去年起，就有一條訊息一直刺激著業界的神經。訊息稱，十二五期間四大輔業集團將實行重組。四大輔業集團重組方面，電網輔業將與四大輔業集團進行一體化重組。大的方面，初步確立了“ 四變二”的方針：國資委直接監管的電力顧問集團、水電顧問集團、水電建設集團、葛洲壩集團進行大規模重組，變成兩家。其中，中國水電建設集團和中國水電顧問集團組成中國電力建設集團，葛洲壩集團和電力顧問集團組成中國電力工程集團。 同時，電網企業中區域、省級電網企業所屬的勘測設計單位，火電、水電、送變電施工企業和修造企業等輔業資產有可能全部被分離，劃入上述新組建的兩大集團，保持獨立法人地位。 此外，同一網省的輔業單位可能成建制地進入中國電力建設集團和中國電力工程集團。
另一方面，對於地市及一下層級的輔業單位以及各級“三產”、多經企業，比如電力賓館、醫院等，可能由國家電網公司和南方電網公司按照主輔分離、輔業改制的相關政策實施改制分離。 主導改革的部委人士認為，這種重組方式有助於順應國際總承包經營模式發展要求，符合央企現狀，兼顧電力體制改革和央企重組需要，避免二次重組，減少改革阻力。 重組之後的信息化系統的整合是電力行業信息化的重要方向，顯然也意味著IT業新商機的來臨。
最近，有訊息說國電集團信息口將實現資源整合。該訊息稱，集團信息中心和其旗下的國電聯合商務網可能會合併。國電某高工透露，合併意味著，信息化建設在國電集團企業戰略中將成為“重要一極”。 南方電網雲南電網公司某工程師說，回響國家政策，南方電網在前幾年先後上馬了幾個MIS，包括有行銷、生產、輸變電站調度等系統；另外，該公司構建了一個將用戶數據和各MIS整合在同一平台的數據中心。另外，南方電網還把各個區域配電站、小發電廠等生產一線的信息化建設也運作起來……這些意味著電力信息化建設已經經歷了一個加速升級的歷程。 電力的重組與資源整合息息相關。這不由令人回想起2007年，“SG186工程”啟動時所帶來的震盪。這場“運動”被業界稱之為是國網的“大手筆”。
當年，國家電網為了改變其下轄的26個省、市、自治區電網分公司分而治之缺乏統一標準的信息化建設及管理難的問題，開始大刀闊斧實施“SG186”工程。當年這場變革，是為了解決各網省局各地方分別上馬各種不同技術平台各種不同架構下的各種業務系統，從而導致的資金浪費、重複建設、標準不一、技術接口難等問題。強力推行的SG186工程使許多家的SI經歷了一次大洗牌，諸如同方電子等曾經是電力行業的行走順暢的IT企業，也遭遇重創。
但是，據了解，經歷了三四年的冒險的SG186系統上馬後，國網通過該信息化平台實現了對基層單位的強力監管。國網各地網省局不復當年強勢，最終完全服從於總部調度，節省了建設資金，大大減少了業務運營成本，實現了標準化管理。 這其實只是一個個案。它代表了信息化系統作為傳統行業改革及實施標準化管理的突破口，完成了信息化建設的最終使命。
