目標
金融服務創新的目標是：方便、準確，高效。方便就是儘可能地減少手續和環節，且不受時間和空間的限制，即所謂的3A式全方位、個性化的金融服務。3A即Anywhere(任何地方)、Anytime(任何時間)、Anyway(任何方式)。準確就是根據金融法規和內控制度，按照客戶的指令，準確無誤地提供服務、辦理業務，不出絲毫差錯，即銀行傳統的“鐵賬”、“鐵算盤”、“鐵規章”。高效具有兩層含義：一是快捷，提高服務的效率；二是增值，提高經濟效益。如銀行通過加快資金清算、劃匯的速度，從而加速企業的資金周轉，提高經濟效益。
內容
金融服務創新的內容非常豐富，涉及到服務的形式、服務的環境，服務的手段、服務的載體等等。
(一)服務形式的創新。首先是形象服務向效能服務轉變。形象服務主要是指銀行傳統的文明優質服務，即所謂的微笑服務，講求環境整潔、態度和藹、禮貌熱情。但這已不能滿足現代企業發展的需要，必須要向內涵深化，即要求向服務的質量、服務的效率方面發展、出新；其次是坐堂服務向上門服務轉變。銀行辦業務歷來都是“櫃檯朝南擺，等客走進來”，這種幾十年一貫制的坐堂方式不能適應現代經濟發展的需要，不能滿足客戶對全方位金融服務的需求，更不能應對人世後外資銀行咄咄逼人的競爭，上門服務就是要求金融從業人員走出高樓大廈，走出營業大堂，深入市場、研究市場、服務市場；深人客戶、研究客戶、服務客戶；第三是傳統服務向智慧型服務轉變。存、放、匯是銀行的傳統業務，已不能滿足現代經濟發展的需要，也不能滿足企業經營和競爭的需要，智慧型服務就是利用銀行的網路、信息和手段，向客戶提供保值、增值的理財服務；第四是手工服務向技術服務轉變。算盤、賬本已經成為銀行的歷史，計算機、自動取款機(ATM)、存摺補登機、客戶終端(POS)、電子貨幣(銀行卡)等已經替代了傳統的手工工具和手工用品。集團客戶可以藉助銀行的計算機網路，掌握和調度分布在各地的子公司、銷售網點的成品及資金，從而加速內部資金循環，提高資金使用效益。
(二)服務載體的創新。金融服務需要通過一定的載體才能向客戶提供服務，實現資金的清算、保值和增值的目的。金融服務的載體主要是金融工具、金融產品、網路及各種電子設備。首先是金融工具及金融產品創新。金融工具和金融產品同社會上其他工具和產品一樣，也存在著生命周期和市場飽和，也有一個從賣方市場到買方市場的轉變問題。根據經濟全球化條件下，不斷變化的市場供求關係，以及加入WTO後，外資銀行以其先進的金融工具、優良的金融品牌參與競爭的形勢，我國銀行業傳統的金融工具和產品既無競爭優勢，也無品牌優勢，必須借鑑和引進當今國際上先進的金融工具，並結合我國企業結構調整，產品結構升級和經濟結構轉型的實際，研究和設計出新的金融工具和產品。我國加入WTO後，企業將更加融人國際市場，匯率和利率的波動使企業的風險加大，國內銀行就應該利用國際上通行的金融工具——期權和利率互換來為企業規避風險。其次是運用網路和各種電子設備，不斷創新金融服務。銀行利用計算機技術在網際網路上建立站點，就可以替代原來需要在櫃檯上或辦公室里辦理的業務，用戶可以不受時空的限制，只要配備一台電腦，接入網際網路，就能享受全天候的網上金融服務。網上金融服務具有三大功能，一是為公司和個人理財及清算服務；二是財經信息服務；三是客戶對賬和查詢服務。由於網路技術的發展和日益完善，股民可以藉助網路坐在家中享受券商提供的高質量的服務，實現網上炒股。隨著電子商務和網路銀行的迅猛發展，網上辦理保險、報關、納稅等已成為可能。
(三)服務主體的創新。服務主體主要是指金融企業及從業人員。服務主體的創新首先表現為觀念的創新。認識必須跟上時代進步，一種新觀念的產生，不僅擴大了人們的視野，而且為實踐創新增添了無比動力。其次是金融從業人員的知識更新和素質的提高，創新需要有紮實的業務知識、科技知識，還要有愛崗敬業的崇高職業道德。這就要求銀行員工加強學習，要以江澤民同志“三個代表”的重要思想為指導，根據我國加入WTO後的實際情況進行適合我國國情，滿足市場需要的金融服務創新。特別是要把金融服務創新從被動適應轉為主動進行，進而變為先導型的金融服務創新，從而帶動企業的創新，促進先進生產力的發展。
當然銀行的服務創新離不開政府、金融監管、財政稅務、人事、科技等部門的支持、配套改革和創新。
銀行通過利用代表先進生產力的高新技術進行一系列金融服務創新，提高了銀行自身的生產力水平，既增強了銀行的經營實力和競爭能力，從而提高了盈利能力，反過來又能更有力地支持高新技術的發展，支持社會主義現代化建設，促進先進生產力的發展，實現支持社會和銀行自身生產力發展的統一。這是一種良性的發展，“雙贏”的發展，是我們實踐江澤民同志“三個代表”重要思想的具體體現。
影響因素
(一)金融服務創新的外部驅動要素
金融服務創新的外部驅動要素主要來自管制、生產者—消費者關係、信息技術發展、競爭4個方面。
第一，管制。管制於金融服務創新而言是一把雙刃劍。貝—霍里姆和西伯爾(Ben-Horim & Silber，1977)對管制引致金融創新這一假設進行了測試。他們構建了一個線性規劃模型，測算1952—1972年間大型銀行存款、債券和資本的機會成本(影子價格)，結果發現上述項目的影子價格因諸如Q條例等管制而不斷提高，由此引發了20世紀60年代的若干重大金融創新(如大額可轉讓定期存單)。勒納(Lerner，2002)則對1971～2000年間的金融專利活動進行了考察，發現儘管金融專利長期以來處於適度水平，但在1998年州街銀行(the State Street Bank)判例之後卻有了大幅度的增長。
第二，生產者—消費者關係的變化。金融服務可理解為金融機構與顧客之間的互動行為(Munch et al.，2001)，金融服務的無形性要求顧客必須參與其中。研究表明，顧客參與是提高服務創新成功率的關鍵(Laaksonen，1994；Gupta & Souder，1998；Ritter & Walter，2003)。在企業創新過程中，顧客不再是居於傳統的被動角色，已轉變成價值的共同創造者或日“產銷合一者”(prosumer)(Prahalad & Ramaswamy，2004；Toffier et al.，2006)。由顧客提供的知識、市場信息和額外的資源，都代表著競爭優勢的潛在來源，因而越來越多的企業將顧客納入他們的新產品開發流程，希望藉此降低不確定性、分擔財務風險。例如，電子現金(electronic cash)作為一種金融服務創新，其完善及發展均得益於“領先使用者”(lead user)的參與(Srivastava et al.，1998)。而美洲銀行開設的服務創新實驗室，更是把顧客體驗作為金融服務創新的重要考量(Thomke，2003；Ginzburg，2006)。除了顧客之外，金融機構的技術提供商和公共部門亦是金融服務創意及創新的來源。例如，銀行與(半)官方機構合作研發可持續金融創新服務，與技術提供商結盟開發新金融服務(Mulders & Hertog，2003)。
第三，技術。金融服務業是一個信息高度密集型的行業，信息與通訊技術的發展提高了信息蒐集、處理及分析的效率，使得金融市場參與者能夠更高效地測量和管理風險敞口。例如，信息技術促成了信用及行為評分(credit and behavior scoring)這一金融服務創新，減少了借貸行為中由於信息不對稱造成的逆向選擇和道德風險。與此類似，在市場風險管理方面，風險價值(VAR)和投資組合壓力測試的套用，使得市場參與者能夠在內部設定風險容忍水平或配置資本，同時向投資者描述全部的風險敞口。不僅如此，信息技術還促進了諸如電子證券交易等組織創新。還有，智慧型技術，如布萊克一斯科爾斯(Black-Scholes)期權定價模型、資本資產定價模型(CAPM)也促成了一系列的金融服務創新，市場參與者通過電腦程式即可容易地計算出期權價值。另外，信息技術的發展使得精確的顧客關係管理成為可能，在這一背景下，多渠道管理(Multi Channel Management)就成為所有金融機構必須面對的難題。
第四，競爭。在全球經濟一體化條件下，金融機構面臨著來自非傳統的競爭者、產能過剩、水平整合、戰略聯盟帶來的日益巨大的競爭壓力，創新成為金融機構謀求生存與發展的必由之路。哈羅夫(Haaroff，1983)對英國米德蘭銀行所做的案例分析表明，金融機構的新產品開發決策可能是市場奪魁意識的結果。大量的研究也表明，金融機構進行金融服務創新的首要目的是為了應對日益激烈的競爭(Tufano，1989；Shostack，1984；Macmillan et al.，1984)。此外，巨觀經濟的波動——如價格、利率、匯率、經濟周期的波動在增加市場的不確定性和風險的同時，也激發了一系列旨在防範化解上述風險的金融創新。
(二)金融服務創新的內部影響因素
第一，規模。規模對金融服務創新的影響可能是最具爭議的。一些理論模型認為，最受限制的企業，其創新的可能性最大，在西爾伯(Silber，1975，1983)對基於限制的創新所做的論述中，最小最弱的企業最有可能創新。然而，這一臆測在金融服務領域並未獲得實證支持，經驗研究恰恰證明了創新與規模間的“馬太效應”——正如蘇姆彼得(Schumpeter，1950)的假設，金融機構的規模與其經營範圍之間存在一定的正向相關關係，這意味著規模越大，金融機構可能的服務創新選擇越多。馬修斯(Matthews，1994)套用產業組織模型，分析為什麼創新與市場份額之間存在一個自我強化的循環，即大型企業創新繼而侵吞其競爭對手的市場份額以實現規模增長。巴塔克利亞和南達(Bhattacharyya & Nanda，2000)對投資銀行業創新的研究就表明，投資銀行市場份額越大，其創新的趨向越大。沙利文(2000)則比較了美國第10聯邦儲備區(包括科羅拉多、堪薩斯、密蘇里、納貝斯克、新墨西哥、奧克拉荷馬和懷俄明)擁有網際網路交易網站與沒有相關網站的銀行，發現前者規模顯著偏大且營業地人群受教育程度較高。阿克哈溫等(Akhavein et al.，2001)調查了20世紀90年代大型銀行對中期小企業信用評分(SBCS)這一流程創新的採納。根據風險模型所做的預測顯示，組織規模較大的銀行及位於紐約聯邦儲備區的銀行更快地採用了這項技術。塔法諾(Tufano，2002)對此做出了解釋，他認為，由於弱小企業面臨諸多限制，他們關注的焦點更多的是如何直接解決面l臨的限制(如與潛在投資者進行溝通)，而不是最佳化資本形式。而大型金融機構可能已經解決了這些限制，繼而更多關注微妙的資本結構化與創新。博方迪和洛蒂(Bofondi and Lotti，2006)對義大利銀行業採用信用評級技術這一創新的調查也表明，規模大的銀行由於能夠獲得規模經濟，因而更願意採用創新金融服務。
第二，組織架構。布特和塞柯(Boot & Thankor，1997)對不同組織架構可能引致不同水平的創新進行了建模，認為全能銀行架構中的創新水平低於商業銀行與投資銀行相分離的架構，其原因在於競爭對創新的推動。弗雷姆等(Frame et al.，2001)於1997年開展了一項小企業評分系統對大型銀行商業貸款組合影響的調查，發現銀行採用這一流程創新的機率與子銀行的數量負相關，而與銀行分支機構的數量正相關。這表明金融機構的組織結構與其採納金融服務創新之間存在相關關係。阿克哈溫等(2001，2005)亦發現集中化程度更高的銀行，即擁有少數分散授權銀行、但分支機構較多的銀行引入創新的速度更快，從而進一步強調了銀行組織架構的重要性。弗斯特等(Furst et al.，2002)運用洛吉特(Logit)模型對1999年第三季度的調查數據所做的調查表明，銀行是否提供網上銀行服務與控股公司結構、在城區的網點等因素相關。另外，由於金融機構組織體系中新業務開發(new business development)、新產品開發(new product development)、新技術開發(new technology development)職能的分離，諸如新產品開發團隊合作、管理層支持、承諾以及新產品開發隊伍的技能、服務規範化等組織結構要素對金融服務創新成功的影響舉足輕重。
組織
1．組織形式
目前尚未檢索到專門就金融服務創新活動組織形式孰優孰劣做出論述的文獻，但這一問題是創新研究中的一個重要問題。拉森和戈貝利(Larson & Gobeli，1988)請管理人員對5類創新項目管理結構，根據成本、進度表和技術績效目標進行了評估，發現項目—矩陣型(project-matrix)與項目—團隊型(project-team)運作效果較好。近年來，研究人員開始提倡並重視由職業經理、項目經理領導的團隊。克拉克和富伊莫托(Clark & Fuijmoto，1991)及惠爾頓特和克拉克(Wheelwright & Clark，1992)認為，重量級的項目經理是成熟的金融機構開發複雜產品的最好形式。然而，創新亦發生在小公司、地域發散的團隊、快速變化的行業以及不太複雜的產品，不同的情況可能需要不同的組織形式以支撐創新。另外，關於創新組織形式的研究大多是在電子通訊時代到來之前完成的，故以往的研究結論對現在是否適用依舊是一個有待探討的問題。
2．團隊
跨職能團隊與快速產品開發及創新績效密切相關(Griffin，1997)。然而，跨職能團隊的組建要求他們必須與企業內部的利益相關者打交道。安柯納(Ancona，1990)提出，成功的團隊應包括至少5個方面的角色：大使(代表團隊與關鍵的利益相關者打交道)、童子軍(掃描外部環境以獲取新的信息)、衛兵(有效過濾進入的信息)、崗哨(有效過濾發布的信息)和協調人。近年來，由於基於網路的通信技術的發展，以及企業經營涉及的地理範圍的擴大，薩林和謝潑特(Sarin & Shepherd，2004)認為時下界域管理的影響與之前的研究已經大相逕庭。金融產品創新依託的常常是通過網際網路進行溝通的跨地域、跨時區、跨文化虛擬團隊。因而，特定的崗哨及衛兵角色作用相對弱化，而大使和協調角色更加重要。概括起來，影響團隊成功的要素主要是：(1)團隊組成：即團隊成員在思維方式、技能、經歷和觀點等方面的異質性；(2)團隊迷思(groupthink)，指團隊在決策過程中，由於成員傾向讓自己的觀點與團隊一致，因而令整個團體缺乏不同的思考角度，不能進行客觀分析。
3．跨域管理(cross-boundary management)
越來越多的金融服務創新(如銀行保險服務、理財服務)通過跨域管理——如聯合開發(co-development)、研發聯盟(development alliances)、研發網路(development networks)——得以實現，或與競爭對手、或與供應商、或與顧客、或與本企業並無業務關係但卻具備某項能力的企業共同進行研發。這是一個時下非常熱門的話題，儘管早期的戰略管理文獻已有所論述。林德弗萊希和穆爾曼(Rindfleish & Moorman，2001)對介入新產品研發聯盟的106家企業做了一個實證調查，發現夥伴間關係質量的提高、知識基礎的重疊與更高的產品創新性及更快的市場投放速度相關。橫向聯盟(競爭者間)知識基礎重疊度較高，而與供應商或顧客結成的縱向聯盟關係質量更高。
4．承諾
研發活動的組織需要平衡風險與收益。在某些情況下，為金融服務創新而投入的時間、精力和金錢可能會被視為沉沒成本，繼而影響研發團隊的職業生涯和升遷。斯陶(Staw，1976)的研究表明，對負面R&D決策的承諾升級可增加行動的責任感。西蒙森和斯陶(Simonson & Staw，1992)和布爾丁等(Boulding et al.，1997)則進一步提出了承諾降級的策略。
流程
與有形產品相比，金融服務因其無形性、生產與消費同步性、異質性、易逝性等特徵而使其創新流程更為複雜，呈現出顧客導向、互動性強、創新維度多樣化等特徵(John & Storey，1998；Froehle et al.，2003；Akamavi，2005)。例如，經驗研究表明，金融機構都認為金融服務無形性使得試銷活動對新金融服務創新績效幫助不大，甚至可能造成負面影響，因而較少執行試銷(Alam & Perry，2002；Edgett，1996；陳嵩，2004)。
早期的服務創新流程研究(如Johnson et al.，1986；Cowell，1988；Bowers，1989；Mohammed．Salleh & Easingwood，1993)，一般參照布澤等(Booz et al.，1982)提出的製造業新產品開發7步驟流程，即產生創意、觀念發展及消費者篩選、業務分析、產品發展、消費者測試、試銷和商品化。埃奇特(Edgett，1996)及朔伊尤和約翰森(Seheuing & Johnson，1989)考慮了服務業與製造業的差異，以金融業為背景，提出包含15個步驟的服務創新流程：形成新服務目標及戰略、產生創意、檢查創意、發展概念、測試概念、商業分析、項目審議、服務設計及測試、流程、系統設計及測試、行銷方案設計與測試、員工培訓、服務測試與試運行、行銷測試、全面推廣、推廣後評估。陳嵩(2001)則綜合埃奇特(1996)及朔伊尤和約翰森(1989)的模式，提出4階段、12個步驟的新金融商品開發流程：(1)新金融商品開發早期階段——包括構想篩選、概念發展、概念測試、技術評估及商業分析；(2)發展階段——包括服務發展、服務程式/N務系統之設計與測試、人員訓練及內部行銷；(3)測試階段——包括服務測試及實驗作業、試銷；(4)市場導入階段——包括全面推出及推出後檢討，其中，市場研究及商業分析尤為關鍵。魏江等(2006)以基於中國銀行業、保險業的10個典型案例分析為基礎，提出了3階段(概念、發展、引入)9步驟(新服務創意產生、概念構造與開發、概念檢驗、商業分析、服務運作設計、人員培訓、小規模測試、市場投放、跟蹤改進)創新流程與創新參與者(後台、前台、顧客)相結合的二維金融服務創新過程模型。
