簡介
醫生集團2013年以來，各種形式的醫生集團（團隊）如雨後春筍般順勢而發。在中國，首次出現的醫生集團是1998年成立的萬峰醫生集團。而其再次成為新聞眼，則要數2014年張強醫生成立的醫生集團。如今，把醫生集團推向新聞頂峰的無疑就是林峰醫生的“醫生工作室”。2015年，以“十大醫生集團”為標桿的體制外醫生團隊已經從“水底”浮現到水面。這無疑有一種力量在“大趨勢”下推動著，同時有一股“暗流”在涌動著。
出現背景
中國的醫生太弱勢，這一群體有必要改變自己的地位。大部分醫生固定在公立醫院，一旦醫生離開公立醫院之後，患者要找自己信任的醫生都找不到。醫生自然不敢輕易離開公立醫院，更加不敢輕易相信一般的民營醫院。
除了公立醫院之外，好的平台太少。醫療品牌附著在醫院之上，跟醫生個人的關係不大。醫療品牌的重心未來應該逐漸由醫院轉換為醫生個人，讓醫生更多接觸患者。醫生只有具有了個人品牌，才能改變弱勢地位，才會鼓勵更多的醫生選擇自由執業。但是一旦選擇自由執業，在中國的現實環境下，醫生又會遭遇到很多現實難題。
醫生不僅需要與平台進行價格談判，還要善於跟行政人員、護士、麻醉師協調關係。而且，市場運作和品牌推介這樣的事務，醫生也需要親自操刀。除此之外，醫生還必須了解稅務、工商、法律等事務。這就是說，除了醫療技能之外，自由執業醫生還需要具備較強的綜合能力。
在這樣的條件下，成立作為自由執業醫生“娘家”的“醫生集團”，讓自由執業的醫生共同進退，抱團成長，就顯得非常重要。
出現原因
醫生集團在中國行政管理架構下，這就是一種指令。自2009年推行醫生多點執業政策以來，政策寬鬆度、自由度不斷增大，為醫生集團的湧現夯實了基礎。
2、是“政府引導，市場推動”的必然結果。
醫生多點執業政策的出台無疑就是通過市場配置醫療資源，解決醫生價值的市場定位。目前（2015年）醫生處於單位人制度下的“圈養”模式，醫生的價值無非就是低得可憐的“基本工資”和高得變味的“創收收入”之和，是一種“不倫不類”、毫無價值而言的支付狀態。初出道的醫生與30年醫齡的專家一樣可以為醫院“創收”，甚至更能“創收”。有學者提出，如果政府把醫生養起來，就可以解決“趨利”行為的問題。也許這是最理想的狀態，但是要把所有的醫生都養起來，也許是不現實的。
醫生集團的出現可以使政府與市場的邊界更加清晰。政府（或/和醫保）該負的責任、該提供的服務和該買的什麼樣的服務也會隨著市場的推動而清晰了，改變政府責任不清，醫生價值不明——“養不起，挺不直”的狀態。“養不起”，政府確實養不起所有的醫生，或許也不想養；“挺不直”，就是醫生受到長期的制度性慢性損傷，壓力太大，身心疲憊，還得為制度“付賬”，遭國內外責罵，“腰桿”挺不直。只有採取“放養”的方式，讓醫院從市場上聘請醫生，讓醫生在價值中選擇行醫方式，問題才能迎刃而解。
3、以美國為首的醫生行醫模式不斷改變，促使中國醫生進行行醫模式大思考。
美國模式的發展如同羅貫中《三國演義》開場白：“話說天下大勢，分久必合，合久必分。”美國醫生在“獨自開業-合夥開業-受僱行醫”的輪迴中轉變，正如奇璞研報所說：縱觀美國醫生集團的發展歷史，我們可以發現醫生要素的市場化釋放是促進醫生價值回歸的重要因素，同時也是促使形成“醫生-醫院-保險公司”三足鼎立、相互制衡的醫療服務行業利益分配機制的重要變動力量。且不談其模式有幾種，能引起醫生執業模式改變的無非就是醫生的價值與支付制度（保險制度），這兩個重要維度影響了醫生是否受僱於醫院。中國醫生集團（團隊）的出現是受什麼影響呢？無非是患者市場的需要，消費觀占主導，而非價值觀，更非保險制度的影響。目前，醫生集團仍游離在醫保、商保之外，沒有形成一個完整的服務閉環。
鍾南山表示，1960年大學畢業從醫56年來，他帶了900多專科醫生，近2萬名學生，其中的絕大多數，學醫的根本目的都是救死扶傷，同時也渴望擁有陽光收入和社會尊嚴。“可目前，醫生的尊嚴、地位、收入等等都成問題”。
運作方式
與醫生集團簽約的必須是自由執業醫生。自由執業醫生出來以後，跟醫生集團簽約，但是不從醫生集團直接拿工資。自由執業有很多繁瑣的事務，醫生集團幫他們來處理，比如，品牌運營，團隊人員的構建等等。
醫生集團不同於“醫生獵頭”。獵頭只是搭一個線，最終是醫生和醫院去簽約，獵頭只拿介紹費。醫生集團跟醫院去簽約。集團的醫生都會讓對方認可，專家能幫助醫院發展起固定項目。簽約之後，醫生集團始終陪伴在醫生的日常工作當中，不是搭個橋把他介紹到醫院去。醫生集團要做自由執業醫生的娘家。
出現意義
醫生集團國家層面的人事制度改革已經在進行，行政編制等鐵飯碗將被收回，福利也將社會化，醫生成為社會人的可能性越來越大，同時也將導致職稱制度、科研管理改革。政府如果不養基層的醫生，那么或許要購買全科醫生的服務，如同英國的體制。或許也可以借鑑美國的經驗。
在美國，“醫生-醫院”合作夥伴的就業模式越來越顯示它的生命力。美國的醫院並非越做越大，其病床每況減少。隨著日間病房服務的不斷漸增，門診病人數量有不斷增加的趨勢，醫生和醫院的關係也隨之變化。AmbulatorySurgeryCenters就是一個典型的例子，它是外科專家或醫生團隊和醫院聯合建立門診手術中心。這是PHP(PhysicianHospitalPartnership)的模式之一，醫生與醫院不是僱傭關係，而是合作夥伴關係。PHP能促生高效率、高質量的醫療服務，同時降低醫療成本。從醫生角度，醫院能提供穩定的收入來源；能保持生活和醫療工作之間的平衡，更靈活地支配時間；更多地控制與共享手術室、設備、護士和其他雇員的資源。從醫院角度，能避免和醫生競爭，提升醫生的忠誠度，保全醫生這一重要資源，還能向外界傳達尊重醫生的友好信號。當然，這也說明醫院對醫生的訴求非常重視，並竭力滿足醫生需求，這種積極態度會為醫院招徠更多的醫生。
PHP模式很快就會成為中國醫生多點執業的主流，林峰醫生工作室的形式很快就會催生PHP的發展。在廣東，已有不少民營醫院正在接受這種推動。甚至公立醫院也可以在國家“寬鬆”的政策下做這樣的嘗試。
關於到底最頂尖的醫生在哪裡，我們眼光總是聚集在公立醫院，也擔心頂尖人才流出體制外，這是一種傳統觀念的慣性思維。我們推行市場經濟，政府不想也無力包養高薪專家。體制外就不是中國的頂尖象徵？鍾南山院士也說過：“政府給的這點工資，讓醫生幹活不可能。”其實不是不可能，而是什麼人在什麼環境下乾什麼活。只要我們明白了需求曲線，就可以進行合理的社會分工，就知道頂尖醫生在哪裡。其實院士們也在流動中，只是被現有看似開明卻沒有法律支撐的政策綁架著。院士們身居體制內，兼做體制外的事情無疑是推動醫生執業環境的改變，但這不是法治。院士們的“出走”是因為頭上的光環使他們得到自由行走於體制內外的“特權”。為什麼最頂尖的醫生一定要成為醫院的僱傭醫生呢。
2、醫生集團的出現將推動支付制度改革
目前（21世紀初），中國的支付制度弊病不少。從醫學的本質來看，支付制度沒有體現醫生的價值，反而是引導醫生甚至迫使醫生通過其他非知識性的服務來增加收入；從政治的角度來看，沒有引導醫生積極參與醫改，所以各項改革無法協同推進；從患者的角度來看，健康素養與就醫觀念落後，浪費比有效利用的服務多。這種支付制度無疑是中國特色。要解決這個問題，針對醫生知識價值的改革是必須的。為什麼英國在公立醫院為主導的體制下，大多數的門診服務則由“個體”全科醫生來承擔？其實就是支付制度在起作用。
政府要讓醫生回歸社會人狀態，最終目的是實現醫生的知識價值。假如醫生依然是依附現有的支付制度，那么醫生社會人屬性的回歸遙遙無期。美國正在實行“按療效付費”，不管評論如何，都是在尊重醫生勞動價值的基礎上所進行的改革。之所以出現醫生回歸醫院的現象，也正是醫生的價值得以實現。醫生集團（團隊）是一種最佳組合，而且是在保證醫療安全的情況下制定最佳醫療方案，理應是保險部門、醫保部門接納的最優支付制度。
從張強醫生和林峰醫生的發展來看，醫生工作室是醫生集團發展的基礎，也是業務推廣的門戶。中國的患者需要的是“實證”與“體驗”，我們的醫生也在經受患者的考驗。當醫生工作室的門診服務得到有需要的人的認可時，後續的住院服務卻無法對接，出現內環脫節，那么就會極大地影響醫生集團的發展。
十大醫生集團
萬峰醫生集團（中國首個“醫生集團”）
張強醫生集團（中國首個跨專科醫生集團）
大家醫聯（中國首個“體制內醫生集團”）
杏香園醫生集團（中國華東地區首個“醫生眾創平台”）
哈特瑞姆心律專科醫生集團（心內科領域首個“專科醫生集團”）
廣州私人醫生工作室（中國首家“私人醫生工作室”）
樹蘭醫療集團（“開放醫療與健康聯盟”）
惠宇醫療集團（中國首個“神經外科醫生集團”）
卓正醫療集團（中國首個“醫生合伙人制”醫療集團）
中康醫生集團（“國內最大的體制內醫生集團”）
