簡介
通用矩陣法又稱行業吸引力矩陣、九象限評價法，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。相對於BCG法，GE法有較大的改進，在兩個坐標軸上增加了中間等級，增加了分析考慮因素。它運用加權評分方法分別對企業各種產品的行業引力（包括市場增長率、市場容量、市場價格、利潤率、競爭強度等因素）和企業實力（包括生產能力、技術能力、管理能力、產品差別化、競爭能力等因素）進行評價，按加權平均的總分劃分為大（強）、中、小（弱），從而形成9種組合方格以及3個區域，如圖所示。
如何用模型來分析
GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。
繪製GE矩陣，需要找出外部（行業吸引力）和內部（企業競爭力）因素，然後對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始蒐集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業單位是十分重要的。
(1) 定義各因素。選擇要評估業務（或產品）的企業競爭實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部，分別稱之為內部因素和外部因素。下面列出的是經常考慮的一些因素（可能需要根據各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以採取頭腦風暴法或名義群體法等，關鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。
(2) 估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經理），並根據每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業務的影響和重要競爭對手的影響。在這裡可以採取五級評分標準（1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然後也使用5級標準對內部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢），在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。
具體的方法是：
- 確定內外部影響的因素，並確定其權重- 根據產業狀況和企業狀況定出產業吸引力因素和企業競爭力因素的級數（五級） - 最後，用權重乘以級數，得出每個因素的加權數，並匯總，得到整個產業吸引力的加權值
下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。
通用矩陣法(3) 對外部因素和內部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這裡有定性和定量兩種方法可以選擇。
定性方法：審閱並討論內外部因素，以在第二步中打的分數為基礎，按強中弱三個等級來評定該戰略事業單位的實力和產業吸引力如何。
定量方法：將內外部因素分列，分別對其進行加權，使所有因素的加權係數總和為1，然後用其在第二步中的得分乘以其權重係數，再分別相加，就得到所評估的戰略事業單位在實力和吸引力方面的得分（介於1和5之間，1代表產業吸引力低或業務實力弱，而5代表產業吸引力高或業務實力強）。
(4) 將該戰略事業單位標GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業吸引力，橫軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為格線圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據經理的戰略利益關注，對其他戰略事業單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業務組合中位於不同市場或產業的戰略事業單位時，可以用圓來表示各企業單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。
通用矩陣法(5) 對矩陣進行詮釋。通過對戰略事業單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰略舉措。外面有些文章歸結為簡單的一句很經典的話“高位優先發展，中位謹慎發展，低位撈它一把”。如果用上圖進行分析：
•綠色區域：採取增長與發展戰略，應優先分配資源
•黃色區域：採取維持或有選擇發展戰略，保護規模，調整發展方向
•紅色區域：採取停止、轉移、撤退戰略
一般比較具體的戰略圖如下：
通用矩陣法套用技巧
在戰略規划過程中，套用GE矩陣必須經歷以下5個步驟：
（1）確定戰略業務單位，並對每個戰略業務單位進行內外部環境分析。根據企業的實際情況，或依據產品（包括服務），或依據地域，對企業的業務進行劃分，形成戰略業務單位，並根據針對每一個戰略業務單位進行內外部環境分析。
（2）確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標，及每一個指標所占的權重。市場吸引力和企業競爭力的評價指標沒有通用標準，必須根據企業所處的行業特點和企業發展階段、行業競爭狀況進行確定。但是從總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定，企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。確定評價指標的同時還必須確定每個評價指標的權重。
（3）進行評估打分。根據行業分析結果，對各戰略業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，並加權求和，得到每一項戰略業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。
（4）將每個戰略單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。在標註時，注意圓圈的大小表示戰略業務單位的市場總量規模。有的還可以用扇形反映企業的市場占有率。
（5）對各戰略單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置，對各個戰略業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。
注意問題
在套用GE矩陣時，必須注意以下幾個問題，否則可能無法客觀準確確定每項業務的定位和策略。
（1）評價指標儘量定量化。對於每項評價指標儘量定量化，沒法定量化的要劃分量級，對每個量級的得分進行統一規定。
（2）不同業務之間每個評價指標的權重可以不同。由於每一項戰略業務單元所處的生命周期不同，每一項業務的特點也不同，企業關注每項業務的側重點也不同，比如對於成長型的業務，企業可能更關注該業務的增長潛力和發展速度，對於成熟型的業務，企業可能更關注市場總量和盈利能力。因此，評價指標權重的確定，必須根據每一項業務的特點進行確定。不同業務單元之間，企業競爭力評價指標的權重也不相同，因為對於不同的戰略業務單元，企業所處的市場地位不同，企業關注和追求的目標也不相同，所以評價指標的權重也不同。
局限
對各種不同因素進行評估的現實程度。 指標的最後聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。 沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關係。
