表現
(1)責任基礎。
業務部門是實現組織目標的執行機構，各有其分解目標和任務，業務部門的單元預算編制必須以此為基礎，按照責任原則：誰承擔責任，誰負責編制預算；承擔什麼責任，編制什麼預算。業務部門為履行責任而編制資源需求的部門預算，乃天經地義，責無旁貸。
財務機構不承擔任何業務目標責任，但承擔組織目標的控制責任，因此，財務機構沒有責任編制業務單元預算，但有責任編制基於組織目標的企業預算，並審核、檢驗單元預算是否在企業資源的允許邊界內，確保組織目標實現路徑的存在與合理。
(2)技術基礎。
預算編制是發散性資源配置過程，在技術日益複雜化、分工日趨精細化的企業環境下，不同的業務活動、不同的工作對象幾乎已經到了非專業人員根本無法進行解析的程度。例如，對一件需經過上百道工序、由幾千種零部件構成的產品，還涉及其他輔助用料，為產品編制物料投入量的預算是財務機構能勝任的嗎?即使財務機構掌握了編制預算所需的全部數據，也懂得技術與製造流程，那與製造部門相比誰更內行呢?誰的編制力量更強呢?誰的工作效率更高呢?何況還有其他產品，其他部門的類似情況都需要財務部門發散地配置資源。與其要求80個經理向財務部門提供預算所需數據，不如讓800個下級人員直接參與預算編制；與其要求業務部門填寫一大堆預算表格，不如要求基層部門依據預算編制原則充分發揮其積極性和創造性，編制業務範圍內的預算。因此，無論從技術、了解深度、工作量還是工作效率，業務部門的單元預算編制都不應當也不可能是財務機構或任何哪一個機構能一手包辦的。財務機構的作用在於組織、檢驗和平衡預算編制工作的過程和結果。
(3)參與基礎。
當財務機構包辦了全部預算編制，職能部門對目標的實施與完成目標的資源配置被人為割裂；職能部門的日常業務活動就分離為慣性的業務操作和被動的價值約束；業務部門失去了主動考慮局部範圍投入產出的機會。這意味著，所有業務部門從一開始就被排斥在預算系統之外，人為造成業務與預算的對立。職能部門會不會考慮企業利益是一回事，企業有沒有提供機會和壓力，使其參與到控制過程中是另一回事。當企業未要求業務部門成為預算過程的主角或提供主角的機會，企業也就失去了一個絕好的管理培訓機會，也就無權指責部門對預算系統的冷漠和對立。
預算
既然是企業層次的管理行為，就必須是全體參與的企業活動，參與者必須是行為者。當財務機構孤立承擔預算編制責任，企業行為就弱化為單一部門的閉門造車，預算的權威性、可操作性蕩然無存。在業務部門眼裡，預算是企業的事，是財務部門的事，業務部門是被企業“逼著”在應付“別人”的事而不是自己的責任。要改變被動預算的心態，需要樹立一種觀念：預算既是公司的事，也是部門自己的事；是責任，不是負擔。只有把預算當作部門生存和運作的基礎，當作自己的責任來對待，預算才能成為全員參與的必然行為和自覺行為。
(4)成本基礎。由財務機構獨立包辦預算編制，從時間和成本角度分析是最不經濟的。根據Hackett Benchmarkingℜsearch公司的一份調查，一家年收入平均為10億美元的企業，每年在預算編制上花費的人工高達25000人/天，一些更大的企業花費的時間更是長達半年。當企業按組織層次劃分具體預算編制單位，並結合各單元的業務活動，把預算編制下放到一定層級的資源使用單位後，預算編制就成為了“全民運動”，不僅節約了時間和成本，也提高了預算的可操作性。關於企業預算編制問題對150位CFO的一項調查表明，預算編制基本由財務機構獨自包攬，而業務部門不願參與的理由，則反映了傳統預算本身存在的問題。
不想在預算上花費時間：說明業務部門根本不知道編制預算是其責任，而不是多餘的負擔，是長期財務獨攬預算的後果。
不知道如何編制預算：說明預算使用單一會計語言的傳統，使業務部門無法參與預算編制，是預算不分層次、編制語言單調的後果。
未參加培訓：說明企業預算編制前期準備不當，關於預算的認識未在企業內部統一，職能部門對預算應承擔什麼責任不清楚，編制預算的技術未普及。
對預算系統有牴觸：說明傳統預算在業務活動中並未證明其對組織目標的控制效用，只是簡單壓制，脫離實際，造成業務部門的普遍反感。
準備讓財務做：說明業務部門對預算事不關己、高高掛起的漠然，證明傳統預算與業務活動的脫節和失敗。只要企業還是用單一會計語言來理解、解釋和編制預算，預算就只能是財務機構的事，也永遠是財務機構的事。當企業把預算分為不同層次並可使用非會計語言編制預算，預算編制就不再只是財務機構的“家務事”，而是所有部門共同參與的企業“家務事”。
原則
搭建財務框架(即財務會計機構的設定)沒有一定之規，根據你的企業經營特點和規模來決定。但有幾條原則要遵循；
(1)適應性。即應和企業的經營類型和業務規模相適應。
(2)牽制性。即會計機構每個崗位和每個人要有明確職責分工，並且能夠互相牽制，這樣才能有效防範舞弊和錯誤的發生。例如，出納和其他會計崗位要分別設定，由專人任職，體現“錢賬分管”的原則。
(3)效率性。財會機構設定最終目的是為了高效地完成既定目標，這就要ii求財會部門各個崗位人員各司其職、協調一致，避免職責不清互相推諉或者機構重疊、人浮於事.
職責
(1)進行財務預測、制訂財務預算或計畫。
(2)籌集資金。
(3)分析、評估投資項目的可行性，編制資本預算。
(4)負責企業的現金及有價證券的管理。
(5)分析客戶信用，制訂信用政策、收賬政策。
(6)負責利潤分配政策的制訂與實施。
(7)分析企業的財務狀況。
