為何要提升中層執行力？
商場角逐的大環境中結果必然是優勝劣汰，企業間的競爭也愈來愈激烈，使得企業在打拚市場的同時，必須面對企業的發展問題。在制定的戰略方向和正確決策之後，是否有效，最重要是各階層的執行能力，然面，當前在很多企業，“執行鏈”上往往存在這樣一種現象：高層批評 中層管理培訓執行力差，中層管理者埋怨員工執行力差，員工對上層的信息並不了解，所以也常常抱怨中層管理培訓執行力差。作為中流砥柱的中層管理者，儼然成了各種矛盾的焦點。
中層執行中的問題及對策
中層管理培訓執行力不佳總共歸納為三個大層面：
（一）中層管理者自身因素層面
問題：中層管理培訓在企業里擔當承上啟下、承點啟面、承前啟後的重任，較之於高層決策者，他們需要承擔更多協調者的角色，較之於基層，他們需要承擔更多決策者的角色，所以中層管理者在執行力方面，就不能讓自己做為高層的“傳話筒”，基層的“草包經理”。
作為領導人，在強制執行命令時，難免會引起一些人的不滿，有的中層管理培訓主管不敢做這個“惡人”，不敢得罪人，因此對明顯不符合企業規定的行為睜一隻眼，閉一隻眼，結果造成下屬的驕橫放縱，難以管制。大多企業的中層管理培訓都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們對技術嫻熟、工作積極、業務突出、人際關係好，但他們有一個共同的不足，就是欠缺中層管理培訓管理角色的認知和管理職能甚至基本管理方法的了解，不能及時的進行角色轉換，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導下屬工作，不能更有效地發揮團隊的力量，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什麼，一臉的迷茫。這就好像司機和乘客的不同：當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你的心境就會完全改變。你的眼睛只能看著前面，不能打瞌睡，也不能看外面的風景。而這些中層管理培訓雖然人是司機了，但是眼光和心境還是乘客，依然用以前的那一套工作。
對策：加強中層管理者的自身綜合素質，使他們改變錯誤觀念。中層管理者要從提高自身素質入手，不斷提高自身能力，塑造個人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發揮中層管理者承上啟下的作用。對於從業務骨幹、業務能手、技術人才中提拔上來的中層管理者要對他們進行必要的培訓，讓他們對中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。並對他們的工作表現進行評價，對於那些缺乏管理能力的人應該回到技術人員的位置上，這樣才能發揮他們的功效，對於企業來說，少了一名平庸的管理者多了一名優秀的技術骨幹，而對員工來說也是發揮了自己的所長。中層管理者要用其自身的魅力和實力讓職工心甘情願的服從和信賴，而不是其在領導職位上的權威。中層管理者要增強分析和判斷意識，在行業複雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認真分析形勢，自覺並堅定貫徹落實好上級的政策方針策略，做好本職工作，使自己的工作跟上時代發展的步伐。要服從大局，增強合作意識。中層管理者的本位工作也是企業目標中的一個策略，要站在企業大局上，將本職工作有機地與企業其他發展戰略結合，發揮高層決策的整體效應。
（二）中層管理培訓與高層因素層面
問題：重權、抓權、不放權這種“高層集權的管理模式”在公司發展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始終沿著正確的方向發展。隨著公司的不斷擴張，管理部門的增加，也就是公司進入快速成長期後這種管理模式就會制約公司的發展。高層管理者對於別人的決策，總覺得不太放心，於是事無巨細，都要自己參與、自己決策，中層管理培訓管理人員只能成為被動的顧問角色，做起事來縛手束腳，不能發揮他們自身的作用。
對策：進行有效授權。要根據中層管理者的管理能力進行授權。對於不太成熟的中層管理者，應該對他們多加監督與指導；而對於較成熟的中層管理者，他們有豐富的專業知識與經驗，而且有較強的工作意願，高層管理者可以給他們更多的主動權，充分發揮他們的積極性和主動性。在授權之後，領導人或主管必須對授權工作進行監督，定期召開會議討論工作進度，實行目標管理；定期溝通工作表現，實行績效管理；並且最好運用具體的統計數據進行考核，用達標率等數據來刺激被授權者，激勵他改善工作，更好地發揮執行力。
（三）企業中層管理培訓面對的問題
問題一：目標不明確。目標是執行的前提，沒有目標，執行就無從下手，更不用談執行力了。每個企業都有自己的遠、中、近期規劃，但真正落到執行層，執行者對計畫的茫然卻是普遍的現象。在企業中、基層，甚至是企業高層，也都存在著對企業目標不求甚解的狀況。這種目標的不明確或不理解導致了執行的低效。
對策：改進制定目標的方法。執行力需要一個明確目標。只有當目標明確後，執行力才有了前進的方向；目標明確後，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。目標的不明確或不理解很大程度上就是因為沒有解決好企業目標的層次。企業的目標是全企業員工共同來實現的，不是一兩個高層開幾個會就可以解決的，企業的目標要體現參與性。因此，企業在擬定發展規劃時，應根據企業的經營目標設定科學的組織結構與人員編制，將企業目標按層次分解到每個員工的工作目標。用具體的工作任務來幫助員工明確目標和理解目標。企業應把企業共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關係，使目標有系統，有層次，讓執行更具有“可操作性”。目標細分，把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。這樣既有利於目標的實現，也有利於制定考核標準。
問題二：制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少針對性和可行性，或過於繁瑣不便於執行。經常有企業試圖用各種考核機制達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。所以企業在制訂相關制度和規定時一定要本著合理的原則，提供給員工提供方便而不是約束，是為了規範其行為而不是一種負擔。制定製度時一定要實用，有針對性。
對策：制訂合理的制度。制定合理有效的制度的關鍵在於儘可能的使之簡單、清晰、全面。當制定公司的規章制度時，你首先得把各個部門的要求和建議文檔化。這也許是一個很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規程、部門之間的聯繫，等等，這些任務完成，就可以正式地制定公司的制度，制度一旦建立起來，必須力求於完整全面。如果在員工做出不合理的行為後再作出規定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式，制度應該包含所有團隊、部門、公司的所有人。在制度的實施過程中很容易走向極端，但是你應該清楚如果不實施這些制度時所帶來的風險和危害。只有掌握所有員工的詳細信息，才能有效地保護每一個人的利益，提高自己的管理水平。
問題三：考核機制不完善。工作的監督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時監督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。?這裡面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。後者是監督或考核的機制不合理。?
對策：制定和完善企業的監督考核制度。監督是執行力的靈魂，所有善於執行的人都會去監督組織所制定的計畫落實情況。監督能夠確保一個組織按照規劃的時間進度表去實現目標。不斷地監督和跟進，就能夠有效地暴露出規劃和實際行動之間的差距和問題，並迫使管理者採取相應的行動來協調和糾正整個工作的進展，以期完成階段性和整體性的目標。?可以依中層管理培訓管理人員的崗位和工作性質進行分類管理，建立有針對性且量化的中層管理培訓人員考核標準，確保考評工作切合實際，促使中層管理者轉變工作作風。考核結果的等級間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核結果在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考核能激發員工的上進心。同時，為了減少考核中主觀因素，在組織中建立數字文化，使考核雙方都能做到口徑統一，減少分歧。企業還可以不定期的檢查，並形成記錄，作為考核的依據。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而採取的投機行為，能確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。企業也可引入“淘汰機制”。凡兩次考核連續最差的主管重新從基層做起，凡兩次考核連續最差的經理重新從主管做起，以此類推。這樣才能提高公司的中層管理培訓管理人員的危機感。
問題四：激勵方式不到位。激勵制度不到位，給員工的感覺是企業只注重結果而不重視精神和思想。通常投機取巧的人善於做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果—考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取，這在一定程度上打擊了認真工作的員工的積極性。由於考核的偏差，出現該獎勵的沒獎勵，該受懲罰的沒受到懲罰，或者平庸的人受到了獎勵。其結果是在組織中建立起錯誤的工作導向，中層管理者不是向業績努力，而是向好的業績評價方向靠攏，不但使人對獎罰失去應有的尊重和信任，也導致企業執行力的低下。再次，組織雖然強調重視優秀的中層管理者，但對優秀的中層管理者獎勵不夠，使優秀的中層管理者流失或消沉。
對策：建立有效的激勵機制。激勵是提高執行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調動起來了，就沒有什麼決策不能執行下去的。從現有的薪酬體系看，中層管理者的固定薪酬占總薪酬太高，組織的經營業績與中層管理者的收益弱相關，中層管理者的自動自發不易自發形成。同時，這種弱相關還會因信息不對稱而產生道德風險，難以充分發揮中層管理者的潛能。為了實現中層管理者的自動自發，企業應該提高中層管理培訓的浮動薪資的比率，建立多種激勵方式。
問題五：企業執行力文化缺乏。許多企業領導對企業文化的認識還不夠深刻，對企業文化建設的系統性規劃不足。在企業文化建設中，存在為文化而文化的現象，企業文化缺乏自身的特色。更多的時候是面子文化和熟人文化在企業中占主導地位。中層管理者作為組織中的中間地帶，既是下屬又是上司，協調平衡各方面關係的難度很大，“面子文化”導致其不願或不敢面對現實，不敢實事求是，本來是簡單的工作問題，由於“面子”的存在，中層管理者不能夠坦率指出上司、同級同事、下屬的缺點或不足，使對方不能夠抓住問題的重點、要點，同時“面子”這種自我保護的心態會使接受方感到不可接受，反彈大，這種自我保護的心態極大延緩了問題的解決，導致目標任務執行的低效率，最終導致執行力的弱化。這種溝通方式，在帶來表面和諧的同時，不利於中層管理者對工作表現、工作問題的清楚表達，不利於接受方的真正明白，不利於共識的達成。
作者簡介
王一恆先生。王先生在諮詢培訓界以擅長於中層管理問題分析總結和制定實效解決方案著稱，被業界譽為“中層問題解決專家”，其憑藉多年中外合資企業中高層管理從業經歷，經過5年對不同行業的中層管理人員的特質及職場常見問題、管理癥結的相關數據整理與追蹤，積累了大量的中層管理實戰案例。王先生在國內中層管理領域首次提出：“運用TMST四維驅動模型”快速複製優秀中層。
T——思維決定管理的態度
M——角色決定管理的力度
S——技能決定管理的品質
T——工具決定管理的效率
王先生經典著作
《中國式經理人》
《中層再啟動》
《這樣溝通最有效》
《做最高效的中層》
