基本信息
《印度虎》著者： 史蒂夫·漢恩（Steve Hann）
作譯者： 趙雪譯
ISBN號： 978-7-121-04104-4
出版日期： 2007-05
字數：265千字 定價：￥29.00元
頁碼：229 開本：16開
英文書名：Bangalore Tiger (Hardcover)
by Steve Hamm
Hardcover: 288 pages
Publisher: McGraw-Hill; 1 edition (September 19, 2006)
Language: English
ISBN-10: 0071474781
ISBN-13: 978-0071474788
內容簡介
被譽為“印度的比爾·蓋茨”的普萊姆吉將WIPRO公司從孟買的一家瀕臨倒閉的食用油生產公司打造成印度第三大科技公司和實力雄厚的全球競爭者。本書通過介紹印度高科技公司從普通的競爭者到日漸強大並騰飛的傳奇經歷，告訴你WIPRO公司獨特的人事管理方法和核心競爭策略，告訴你說一不二的經營之道、放眼全球的經營戰略、開源節流的增長策略。這些國際競爭法則不僅適用於IT服務業，對各行各業的管理都有很高的借鑑價值。管理者可以從中獲得人力資源管理的技巧、激發員工的手段、激勵創新的策略、提高質量和績效的方式等。
作者簡介
《印度虎》圖書目錄
第1部分 亮相西方
1 WIPRO為何舉足輕重2
2 變革的典範12
3 如何在眾多市場中獨占鰲頭24
4 保持良好的發展勢頭35
第2部分 人力策略
5 實施超嚴厲道德標準，打造標準品牌46
6 教育新雇員並提供不斷的培訓57
7 徵求員工建議，聽取員工批評69
8 認同員工，尊重員工80
9 節源開支，杜絕奢華89
《印度虎》10 鞏固老員工基礎，注入外來新生力量98
第3部分 打造核心能力
11 不斷衡量所有事務112
12 提前三年做規劃，快速發展成可能124
13 不斷創新135
14 採用最佳創意，形成自我風格147
15 關注客戶161
16 快節奏管理，提高績效171
第4部分 成功案例：Wipro的運營方式
17 支持AVIVA發展保險事業182
18 協助德克薩斯州儀器公司向世界傳播科技192
第5部分 結合實際，套用“印度虎”的成功經驗
19 WIPRO經驗之談：如何提高質量，縮減成本204
20 用“WIPRO之道”激勵員工214
21 創新——核心競爭力221
序言/前言
譯者序
《紐約時報》曾經刊登過這么一條訊息：“如果你在英航上丟失了行李，那么你得知的這個信息一定來自於印度的矽谷，財務方面也一定是由印度的財務人員來處理的。”還有訊息說：“如果說印度的外包產業停止了運轉，那么全球500強企業中的大部分企業的信息化將面臨癱瘓的狀態。”這個表述並非誇大其詞。對質量的關注、人才的培養、政府的支持，加之印度得天獨厚的優勢，使印度發展成為世界上最大的軟體出口國，成為西方大國各類企業的首選外包商，成為這些公司正常運轉、發展壯大的得力助手。
據印度全國軟體及服務公司協會相關人士介紹，印度已經迅速崛起並成為一個軟體超級大國，軟體產值從1990年微不足道的5 000萬美元，上升到2004年的120億美元軟體出口值，翻了200多倍，年增長率超過50%，使印度的軟體產業成為國家經濟的主要推動力。目前，印度雄心勃勃的目標是，2008年實現軟體出口500億美元，成為軟體出口的龍頭霸主。
和中國的北京、上海或者大連一樣，印度也有自己的軟體之都，其中最為著名的就是班加羅爾。面積僅為1.5平方公里的班加羅爾軟體科技園區，是全球第五大信息科技中心和世界十大矽谷之一。目前，它被公認為軟體外包產業的發源地，同時也是軟體外包產業發展最成功的地方。在這裡，孕育著Wipro、TCS、Infosys等世界知名的軟體外包業巨頭企業。
提到印度IT服務業，就不能不提Wipro。它一直都被認為是印度IT業的神話。有人把Wipro概括為“印度首富打造軟體巨人，低價高質笑傲國際市場”。這句話精闢地概括了Wipro公司的優勢、文化和目標——“低價”、“高質”、“積極向上的文化”及“開拓國際市場”。Wipro從一個“賣油郎”坐到印度軟體業的“第二把交椅”，營業收入僅次於有37年歷史的塔塔公司，股票也已經在美國上市。它是一支無法抗拒的力量，並且它還在蒸蒸日上。它正在努力向上游挺進，向客戶提供諮詢、集成和基礎設施之類的高價值服務。逐漸地，它和埃森哲、EDS和IBM等西方知名IT公司產生了越來越多的正面競爭，並取得了不俗的戰績！現在Wipro是全球第一個PCMM Level 5和SEI CMM Level 5公認的信息技術服務軟體外包公司。Wipro公司的橫空出世既令人鼓舞，又令人困擾。緣何20多年前一家瀕臨倒閉的食用油工廠能夠在如此短的時間內，在快速發展的信息科技行業取得如此大的成就？
同為亞洲大國的中國，在軟體發展上與印度有著諸多相似之處：豐富的人力資源、低廉的人力成本等。美國科爾尼公司的統計數據表明，中國是排在印度之後的全球第二號軟體外包大國。中國軟體近年也積累了不少好的技術和經驗，且進步很快，但整體上對比兩國軟體業，就不能不承認印度同行的項目開發和管理水平勝出中國不少。同印度相比，中國軟體外包企業的規模實在太小。一位中國IT界業內人士感嘆道：“我們從來沒有管理過幾千人的公司。此番去印度，我深刻感覺到了當地企業‘運營卓越’的管理方式。相反，經過20多年的摸索、創新和改進，印度對大型公司的運營管理能力是目前國內企業所不具備的。”他預言，未來全球大型IT服務公司的排名中，可能前幾名都會是印度的公司。
儘管我們沒有必要一味貶低自己，那樣是會把中國軟體“唱衰”的，但是印度軟體的騰飛確實給我們提供了許多寶貴的經驗。因此，要想快速地融入全球市場，成為軟體IT服務業的強國，中國同行就必須在深刻反思自身的同時，仔細學習印度同行的成功經驗，並根據自身條件和實際情況積極套用。
《商業周刊》高級記者、Wipro及印度服務產業權威人士史蒂夫·哈姆（Steve Hamm）在深度調查、大量訪談後，完成了本書。書中，作者為我們揭露了印度虎——Wipro的成功之道。
本書共分5部分。第1部分“亮相西方”，概述Wipro在全球軟體服務行業中的重要地位及其成功經驗。第2部分“人力策略”，具體闡述了Wipro在人力資源管理上的經驗。第3部分“打造核心能力”，深刻剖析Wipro公司重力打造的核心競爭力。第4部分則通過對幾個成功案例的分析，揭露“Wipro之道”的具體操作，以及重大作用。在第5部分中，作者高度提煉出“Wipro之道”，把Wipro的成功策略從3個方面加以概括：質量改進、降低成本；激勵員工；創新突破。
我在翻譯本書時，發現作者揭示的成功法則不僅適用於IT服務業，對各行各業的管理都有很高的借鑑價值。主管們可以從中獲得人力資源管理的技巧、激發員工的手段、激勵創新的策略、促進質量和績效的方式等對公司運作大有禪益的經驗。相信Wipro的成功會給商界的廣大朋友們帶來靈感和幫助。
在本書翻譯過程中，我也得到了家人的幫助。作為本書的第一讀者，他們不辭辛苦，為本書提出了大量的寶貴建議。在此向他們致以衷心的感謝！由於譯者水平有限，本書的翻譯若有不妥之處，還望各位讀者給予指正和幫助!
最後願每位讀到本書的朋友事業有成！
了解Wipro之道——《印度虎》的讀後感
由於團隊要在10月4、5、6三天加班，因此國慶七天沒有安排出遊計畫，正巧公司的“領導力培訓營”下發了第一次培訓的作業——讀《印度虎》，寫讀後感。因此借這個機會也好好充一下電。
說實在的，在看《印度虎》這本書以前，確實對Wipro沒有什麼印象，只知道這是印度的一家外包公司，類似於“TATA”的。看了這本書之後，我的第一感覺就是——自己如此孤陋寡聞，對行業知識如此的缺乏！也許這正是培訓營讓我們看著本書的原因之一。
僅用了4天的時間就一口氣把這本書讀完了，感覺一下子心裏面明亮了許多，有些以前一直困擾我的問題似乎從中找到了答案，也為我以後的工作指出了一些方向。總之，一語不可盡言，說說我感覺印象最深的幾個部分吧。
一、嚴格遵守道德標準
在Wipro，有一套超級嚴格的道德標準，而且能夠堅決貫徹執行，無論是誰在這個道德標準面前都一視同仁。正象普萊吉姆說的：“在Wipro沒有特例，做正確的事，要不惜一切代價”。Wipro把這套道德標準抽象成了簡單的價值準則，並把這個準則印在員工名片的背面，一方面可以不斷的提醒員工，另外這還成了對客戶的承諾。
針對當時印度的一些行業中供應商做假帳，給採購員回扣以贏得業務這些現象，Wipro一律對其說“不”。
此外，嚴格遵守道德準則，還會產生一些良性的商業影響和社會影響。當前，我們實際上也遇到了誠信危機的尷尬，似乎商場中沒有爾虞我詐就做不成生意，不謊報政績就得不到提升，不給當官的行賄就拿不到項目等等，社會上充斥著由於部分人的不誠信和道德淪喪而引起的烏煙瘴氣。
我們看看普萊吉姆對於行賄受賄問題的精闢分析：“想想看，那些人把行賄當成一種上稅；不行賄，你就不用支付這種稅費。特別是在政府里，官員們知道如何最佳化安排時間。如果他們知道某一公司對這個問題極度反感，便清楚不值得浪費時間去打擊這家公司，因為這對他們毫無益處。因此，他們不會向Wipro索要賄款。有時，腐敗官員和商人還會給Wipro一些生意，以此掩蓋其行賄受賄的罪行”。
Wipro的價值標準並非一成不變的，它同樣在隨著時代的進步和公司的發展在進化著。我們來看看Wipro價值標準的進化過程。
最初的Wipro價值標準
尊重員工
爭做業務負責人
以高效的方式完成任務
保持最優秀的道德標準
為客戶提供優秀的服務
基於長期利潤衡量績效
重新界定的Wipro價值準則
人的價值
誠信
創新性的解決方案
錢的價值
以上的價值標準提煉以後：處於對人的價值的高度重視，我們承諾公司將一如既往的做到——堅守誠信，不斷創新，高效利用錢的價值，運用套用型思維，為客戶提供服務。
Wipro新的價值準則
必勝的信心
幫助客戶取得成功
通過改革創新和團隊合作，創出優秀業績
機敏的行動
尊重個體
深思熟慮，高度負責
堅守誠信
遵守承諾
誠摯公正
不斷追求真理
道德標準並不僅是給人看到的，而是要執行的。在Wipro，對價值觀極為重視，只要認可的價值標準就要堅決貫徹執行，這體現了公司的執行力，同時體現了Wipro領導者的決心。
新員工一到公司，第一項任務就是價值觀培訓，Wipro認為“堅信公司的價值準則異常重要”。接下來就是對價值標準的堅決執行，對違反公司價值標準的行為堅決抵制。實際上，Wipro人堅持的不僅是一種價值標準，而是一種信念，只有大家都堅持同一種信念，大家才能擰成一股繩，共同朝向目標努力。這便叫做凝聚力，大家能夠堅持相同的信念，是形成凝聚力的基礎。
這在我們國內也有很多好的實例，其中華為就是以紀律嚴明，信念堅定著稱的企業，一個例子可以說明這一點。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時，沒有響一聲呼機或手機。散會後，會場的地上沒有留下一片垃圾。——這樣的團隊不打勝仗，誰打勝仗！
二、員工培訓和工作並重
對於任何發展中的高科技企業可能都會有這樣的困惑，公司的業務在急劇增加，帶來人力資源的相對短缺，於是就不得不持續招聘新人，以彌補人力資源的缺口，於是就引發了一系列的問題：（1）這種近乎於膨脹式增長的模式，使得招聘進來得新雇員良莠不齊；（2）由於項目急缺人力，很可能新招來的雇員來不及培訓就加入到項目中，這些雇員對公司的企業文化並不一定認同，團隊的凝聚力會比較差；（3）很多人並不一定理解公司的價值觀和核心理念，導致雇員“Easy Come Easy Go”，雇員很快就對所作的工作失去興趣。離職率的提高又將加劇人力資源短缺的危機。
Wipro針對這一情況有自己的一套解決方法——教育新雇員並提供不斷的培訓。概括來說，Wipro的培訓基本上可以分為如下三個部分：
（1）針對新雇員的培訓——“腦移植”式的培訓。
看到這個名詞不禁使我想起了華為公司的新員工培訓，大家戲稱“文化洗腦”，這和“腦移植”有異曲同工之妙。Wipro公司希望新雇員通過所謂“腦移植”式的培訓達到如下目的：“能夠形成Wipro式的價值觀，吸收Wipro企業文化，遵守已經建立的工作流程，編寫Wipro式軟體，以及設計Wipro式電路版”。新員工通過培訓，逐步形成統一的價值觀和統一的工作流程，會明顯的提高團隊凝聚力和工作效率。
對於“文化洗腦”式的新雇員培訓，華為的大老闆任正非的解釋是，華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。所以他強調，既然文化可以灌輸，個性就可以改造。
從兩個成功的世界級大公司的做法和效果來看，對新員工的強制企業文化灌輸看來是有必要的。這種文化灌輸的目的並不是把人都培訓成呆子，而是為了形成整齊劃一的思想，使大家在前進的道路上步調一致。
當然Wipro的新員工培訓還不限於對企業文化的培訓，還有一些必要的職業培訓，如計算機基礎知識、質量過程教育、商務知識基礎、行為訓練等。
（2）針對在職員工的培訓——持續不斷的改造智力
Wipro通過培訓為在職員工規劃職業生涯的階梯，這些階梯需要若干年才能爬完，這些培訓階梯可以幫助員工贏得升職機會或拓展新領域的知識。最終他們會分成兩個職業道路：技術和管理。這一點和我們公司的體制是相同的。只是我們對雇員的職業規劃和相應的培訓比Wipro還是差得很遠的。
令人意想不到的是，Wipro竟然創建了自己的“Wipro優秀軟體學院”，可以為內部員工提供免費的軟體工程碩士的全部課程。他們把軟體學院的學制定位4年，這樣做實現了一舉兩得的效果：“這是一種雙贏，我們能夠留住優秀的人4年，而他們也獲得了學位”。而實際上，在這樣的公司工作和生活4年，已經很好的融入了公司的文化氛圍，還能有多少人願意離開呢！
（3）針對領導者的培訓——培訓未來的領導者
Wipro針對公司的領導者提供了更高層次的培訓，並且這些培訓都是有針對性的。如對於希望成為領導者的員工提供入門級領導培訓課程，對於初級管理者提供新領導培訓課程，對於希望繼續向上發展的中層領導，提供一種被稱為“微型MBA”的培訓等。
Wipro力求通過這些培訓提高領導者的八種素質：戰略思維，客戶定位，自信，系統性思維，力求完美，團隊協作，挖掘、培養具有領導潛質的員工，用於承擔責任等。
總之，在Wipro，工作和培訓是並重的。雇員在工作的過程中總能得到及時、適當的培訓，然後他們又努力把培訓中學到的知識套用到工作中。培訓和工作相互作用，相互依託。這樣企業和雇員達到了“雙贏”的效果：企業得到了優秀的、不斷進步的員工，這些人為企業持續不斷的創造價值；同時，雇員也始終受益於公司提供的優質培訓，且能理論結合實際，使自己的能力不斷得到提升。
三、節約型企業理念
現在我們國家正在提倡創建節約型社會，提倡力爭節能減排。作為一個企業應該首先有社會責任感，適應社會的形式。Wipro的一些經驗也許同樣適用於我們的企業。
（1）領導以身作則
很多成功的企業家都是以身做責的節約典範，他們的節儉行為看起來甚至有些吝嗇，但細想起來確隱藏著大企業家的大智慧。
《印度虎》中提到的Wipro總裁阿齊姆·普萊姆吉本身就是非常好的節約典範。作為印度第二大巨富，他的1996款的福特賽車用了9年，而後換了一輛同等價位的豐田花冠。即便航空公司為他提供頭等艙，他卻從不接受，而是乘坐二等艙。這些節約習慣也深深影響了他的雇員，就像一位Wipro雇員說的“這是一種節約型的文化，普萊姆吉都乘坐二等艙，我們也要向他學習”。
無獨有偶，我們可以列舉出不少大企業家的“吝嗇”行為。例如橡膠大王王永慶，他的生活非常儉樸，他對穿著的要求是大方整潔，從不計較衣服的新舊及款式。每回坐飛機一定是經濟艙。最為人津津樂道的節約行為要數他喝咖啡的過程。他每喝咖啡，把奶精倒入咖啡時,還把奶球放在咖啡中涮三次,確定奶精全部溶入咖啡。等到送客時,還把剩下的咖啡一口喝完。儉樸的個性顯露無遺。
對於Wipro的節儉，Wipro人達成了一個共識：Wipro是所有人用滴滴汗水，辛苦工作建立起來的，我們應該尊重錢的價值。同時，對於節儉，也有商業目地，正象Wipro諮詢顧問哈里哈蘭說的：“Wipro把節省的開支轉變為客戶的利潤”。這樣可以提高客戶滿意度，為Wipro贏得更多的業務和客戶。我想，不得不說這是大企業家的大智慧。
（2）善於用花錢來省錢
這句話咋看起來有點矛盾，但通過Wipro的幾個案例，可以解釋這種說法的正確性。
我們先看看Wipro是怎么節省差旅費的。Wipro作為一個全球化的公司，員工不得不走訪世界各地的客戶。2005～2006年，Wipro購買的機票數目超過40000張，這給公司帶來了不小的經濟負擔。針對這一情況，Wipro採取了一些措施。首先，Wipro為每間辦公室都安裝了視頻會議設備，儘可能使用視頻會議進行溝通和遠程工作，實在不行再考慮出差。另外，2003年，Wipro斥資成立了內部旅行社，這項措施每年為公司節省差旅費20％～35％. 還有，Wipro在印度、倫敦等的辦公園區自行經營客房服務，價格僅是普通賓館的1/3。
再看看Wipro的節電措施。Wipro有大量的個人電腦，這些電腦每天的耗電量巨大。2004年，公司逐步取代傳統個人電腦的顯示器，取而代之以價格昂貴的液晶顯示器。這一舉措看似在浪費錢，實際不然。這些液晶顯示器不僅節省了電量，而且節省了個人空間，縮減了員工辦公隔間的面積，提高了土地的使用率，這同樣為公司節約了大量的資金。
以上實例說明了，如何用花錢來省錢。實際上，這是一種大局觀念和長遠利益的觀念。這些實例同樣告訴我們要把目光放遠一點，不能盡看到眼前利益，而忽視了長遠利益。
當然。Wipro的成功經驗告訴我們的決不僅這些，這次讀《印度虎》比較倉促，對Wipro之道的理解也是比較膚淺的。日後，必定找時間在讀《印度虎》，相信每讀一次都會對Wipro之道有更深入的認識。另外，我覺得Wipro之道作為Wipro的企業文化，如果我們要學習它，必能僅研究其本身。我們可以橫向對比其他大公司的企業文化，來融會貫通。如華為文化、海爾文化、本田之道、IBM文化、微軟文化等。我們可以比較這些處於不同的文化背景下的公司的企業文化的異同，然後進行分析。我想，這正是我下一步要學習的目標。
作者：老謝
參考文章
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d49521d01000ag6.html
亞馬遜網址：http://www.amazon.com/Bangalore-Tiger-Steve-Hamm/dp/0071474781/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1237611080&sr=1-1
