招聘體系
案例背景——招人難？
李先生是一家教育軟體公司人力資源部的主管。該公司自2002年成立以來發展迅速，現有員工人數約130，其中銷售部門的員工占了50%，分為4個小組，每個小組有15人左右，各有一個組長擔任管理。銷售部門人員流動頻繁，隨著業務的擴增，各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。
從十月份的校園招聘開始，李先生就忙於招聘銷售，結果卻不是很理想。由於公司的規模比較小，在行業內的名氣遠不如其他大公司，很難吸引優秀的人才。其次，往往好不容易招到的員工，經過試用期卻發現完全不能勝任工作。而一些優秀的人員因為實際的工作情況與他們應聘時候的理解不一樣，所以很快就辭職。因此，李先生經常受到銷售部門主管的投訴，認為人力資源部門在招聘方面的工作沒有做到位。而李先生也有自己的苦處，人力資源部只有他和一名人事專員，要負責員工招聘、培訓、績效考核等各種事務，工作繁重，效率很低。
案例分析——難在何處？
李先生所在的公司是典型的中小型民營企業，他所遇到的困惑也是許多中小企業的人力資源經理經常會碰到的問題。統計數據表明，有81%的私營企業對招聘效果感到不滿意。造成這種招聘困境的原因有以下三個方面。
1.沒有崗位說明書
崗位說明書是用人部門向人力資源部門闡述招聘人員要求的最主要依據和途徑。研究調查表明，民營企業中認為崗位說明書在招聘過程中起到重要作用的比例僅僅為48%，比外資企業要低得多。所以中小型的民營企業在招聘中遇到的困境，不僅僅因為企業自身吸引力的弱勢，更多的是由於工作職責不清晰、選人標準不明確，許多企業陷入“盲目招聘－人員流失－再招聘－再流失”的惡性循環。
2.沒有明確的用人標準
李先生安排各個銷售組長擔任面試官。但由於各個銷售組長都是根據自己的用人風格來衡量，帶有很強的主觀性，招到的人員良莠不齊。另外，銷售部門和人力資源部門因為各自關注的角度不同，對招聘標準的理解也往往產生分歧。這種分歧使得招聘過程中兩個部門的配合程度不足，從而使招聘效果受到影響。
3.沒有統一的招聘流程
由於銷售部門的人員流動頻繁，使得企業的招聘規劃形同虛設，銷售部門往往會提出急迫的用人需求。這種急迫性會使招聘流程非常混亂和隨意，招聘效果受到很大影響。混亂的流程給應聘者留下負面印象，所以就更難吸引優秀人才。
解決方案
中小型企業發展時間短、資金人員有限，所以往往沒有建立一個完整的招聘體系。以下就以銷售崗位為例來說明如何建立適合中小企業的招聘體系。
1.清晰工作職責，制定崗位說明書
崗位說明書的制定通過兩個方面來獲得。第一，通過觀察優秀銷售的工作安排；第二，對銷售主管以及優秀銷售代表進行訪談。例如，該教育軟體公司的銷售方式是電話銷售，銷售人員每天有4-6個小時通過電話和客戶進行建立關係、介紹產品、達成合作意向等。
2.明確選人標準，建立崗位勝任模型
崗位勝任模型是指影響一個人大部分工作的相關的知識、技能、態度，它們與工作的績效緊密相連，並用一些被廣泛接受的標準對他們進行測量。崗位勝任模型可以通過“行為事件訪談”的方式進行建立。但是這種方式對操作人員的專業要求很高。李先生沒有接受這方面的技能培訓，也沒有資金聘請專業的諮詢公司。一般情況下，建立一套標準的勝任力模型需要投入至少要幾十萬元、上百萬的資金。但作為中小企業，相配套的人力資源體系並不健全，還不到投入幾十萬元建立自己的勝任力模型的時間。但如果想要提升招聘的成功率，我們仍然需要明確相關的用人標準，否則就談不上有效招聘了。
此時，最佳的選擇方案是利用相應的人才測評工具來建立一個簡易的勝任力模型。崗位勝任力測評系統中設定了崗位勝任素質中經常涉及的多個維度，可以先讓公司的績優員工進行??些共性反映了銷售的勝任素質。顯然，用標準化的測評體系來建立崗位勝任模型可以彌補專業上的不足，而且可以客觀、快速、全面總結出崗位所需要的人員素質到底是什麼，為招聘建立標準。而且測評系統的簡單易用性、工具化的特點可以讓HR人員輕鬆上手。實際的投入也較少，顯然這是最符合中小企業的套用情況。
其次，通過“焦點團體訪談”（focus group interview）對崗位素質要求進行修正和補充。這種方法節約時間成本，同時讓銷售部門和人力資源部門共同探討用人標準，統一彼此觀念上的差異，有利於將來開展工作。
3.統一流程，建立招聘體系
簡歷篩選：篩選簡歷主要查看應聘者的教育背景、工作背景（包括兼職經驗）、社會活動、獲得的技能等。
標準化的測試：測評系統可以根據企業的需求，計算出應聘人員與崗位勝任素質模型的匹配度，李先生選擇匹配度高的應聘者，以節約時間重點考察比較適合的應聘者，大大提高招聘的效率和準確性。
一面：第一次面試的方式是無領導小組討論，主要考察應聘者的“溝通能力、自信心、靈活性、影響願望”等方面的素質。小組討論之後，招聘人員對每個應聘者進行一個簡單的面談，進一步澄清他們在小組討論中的表現。
二面：第二次面試包括兩個環節。“環節一”是角色扮演，這個環節主要考察應聘者的談判技巧、基本的銷售技巧、溝通能力、以客戶為中心的能力、靈活性。“環節二”是結構化面試。目前許多企業對應聘者進行評價的主要方式還是經驗型面試，這種面試方式對招聘者的經驗和能力有非常高的要求。而結構化的面試可以減小招聘人員的主觀失誤和隨意性，主要考察應聘者的教育背景、工作經驗，成功案例等。
4.組建和培訓招聘小組
銷售主管都有自己的個人風格，在招聘的時候難免會挑選自己欣賞的人員。所以在招聘之前應該組建招聘小組、確定每個環節的人員，以及對招聘小組進行必要的培訓，這樣才能保證新員工的素質穩定。例如，面談中追問的一些技巧，評價的標準等。
以上是一個較為完整招聘體系的建立，在這個招聘體系中綜合考察了應聘者各方面的素質，多種考察手段的結合能夠測試應聘者真實的情況。套用這個招聘體系的時候，應該注意以下兩點：
（1）.建立配套的培訓體系
對於崗位勝任模型，要分清楚哪些要素是可以通過培訓來進行提高的，哪些要素是先天性的，很難通過培訓得到提高。例如，銷售技巧是可以通過培訓得到提高，對一個從來沒有從事過銷售的應屆畢業生來說，銷售技巧幾乎為零。但是，如果他的“冰山”下的素質適合做銷售，那么還是可以通過培訓和經過幾個月實踐工作的磨練，銷售技巧得到提高，從而能夠勝任銷售崗位。
（2）.崗位勝任模型的調整
中小型的民營企業處在高速發展的階段，組織架構、崗位設定、用人需求都隨著業務的變化而發生很大的變化。所以，人力資源部門要注意根據公司的發展戰略改變而調整崗位說明書以及崗位勝任模型。利用測評系統可以不定期地進行測評素質模型的調整，只需要再選擇新的績優員工進行測試，然後再形成適合新條件的崗位勝任模型。最終實現隨著公司業務的調整變化，自動地進行崗位勝任模型的調整。
調查資料表明，外資企業在面試、筆試等招聘環節的功力相對較高，招聘的效果比較好，新員工試用期通過率比私企要高很多。中小型的民營企業正處在發展的關鍵時期，各方面的資源都很缺乏，包括人才、資金、市場，環環相扣，要是哪個環節沒有把握好，很可能陷入惡性循環。所以許多中小型企業需要建立一個完整的招聘體系，這樣才能招到更多的優秀人才，讓企業的運行進入良性循環。
