簡介
2002年，是西湖電子集團有限公司走出低谷，重新回到快速發展的軌道，再現勃勃生機的極不尋常的一年；是實踐“三個代表”重要思想，深化改革，加快調整，強化市場建設，加強基礎管理，取得明顯成效、實現跳躍式發展的一年。
這一年，集團公司與三菱公司合資組建的三菱數源移動通信設備有限公司取得穩步發展，創建第二年已實現贏利；集團公司創建的西湖數源軟體園，在邊建設、邊運作的過程中，初具規模，知名度不斷提高，新中大軟體、西安交大等40餘家高新企業和著名學府入住，通過積極主動、迅速擴張，年內已將發展的觸角延伸到省內其它城市，以謀求更大的發展空間。特別是集團公司的彩電主業，通過積極主動、迅速有效的調整，順應了市場，一舉扭轉了虧損被動的局面，出現了高速增長。據統計，全年彩電產量達到了41.2萬台，同比增長216%，彩電實現利潤676萬元。
巨大變化
西湖電子集團彩電業務出現轉機是在2001年12月份以後，在短短的一年中，企業為何取得如此巨大的變化？主要是抓了以下幾方面工作。?
更新觀念
一、更新觀念，重樹信心，建立創新機制?
到2001年，連年的彩電價格戰，已使國內眾多的彩電企業被淘汰出局。此時，集團公司下屬企業數源科技股份有限公司也面臨崩潰的邊緣，主導產品彩電生產停滯，市場萎縮，就連公司的根據地浙江省內的銷售也節節敗退，市場占有率從首位下滑至第四，在生死攸關的時刻，公司首先想到的是擺脫困境，其關鍵在領導層的觀念更新和信心重樹。於是，公司組織了高管人員、中層幹部學習《華為的冬天》、《誰動了我的乳酪》等優秀管理文章，然後召開“頭腦風暴會”，在這一次次的務虛會上，企業幹部中迸發出許多智慧火花，激發起他們振奮企業的信心。新觀念、新思維漸漸地融進了人們的思想。大家充分認識到：市場競爭是殘酷無情的，但決不能強調客觀，應積極主動地在應變中求生存。企業應該揚長避短，不能與長虹、TCL等大公司硬拼規模、拼價格，而應充分發揮自身技術優勢，走差異化發展道路。只有居安思危，才能使企業長盛不衰。
企業各級領導觀念更新、思想統一後，體現在行動上是工作作風的改變。公司班子成員和中層幹部均能自覺做到“七提倡七反對”的工作作風。幹部中間推諉扯皮現象少了，勇挑重擔者多了；工作敷衍拖沓的少了，辦事認真負責、講求效率者多了；不思進取者少了，勇於創新者多了。幹部們自覺地在職工中樹立起開拓進取、大膽負責、無私奉獻、品行端正的良好形象。
現在當你走進數源科技的大院裡，“朝八晚五”的工作方式，不再適應企業幹部，在下班後、在雙休日，辦公室內常常能見到許多幹部自覺加班；在各種會議上，各部門相互指責、埋怨的吵嚷聲消失了，如果有人嗓門大，也是理直氣壯地為企業的全局利益出謀劃策，爭論出最佳方案。幹部們不畏困難、積極進取、開拓創新，帶領職工在逆境中奮進，使企業建立起一個良好的創新機制。
打破常規
二、打破常規，實現“跳躍式”發展 ?
2001年的4月，對數源科技來說應該是最艱苦的時期，長虹又發起了29英寸彩電降價25%的價格戰，此時公司已到了“賣一台賠一台”的境地了。是主動應戰，還是舉手投降？面對生死抉擇，公司果斷地決定：採取“休克療法”。一方面壓縮部分生產線，維持最小生產量；另一方面主動應戰參與價格競爭，公司將21英寸至34英寸所有規格的彩電，均打出極低的價格應戰，此舉出奇制勝，到年底已將所有的13萬台庫存產品售罄。儘管產品低於成本價銷售出現了巨額虧損，但事實證明，如果產品壓庫存到今天，其售價還不到原來的一半。休克療法，使企業輕裝上陣、養精蓄銳，為企業迎接新一輪的市場競爭做好了充分的準備。
去年底開始，公司根據市場化和專業化原則，對彩電主業進行了一場從生產、行銷、開發和管理體制上的大變革，改變了原來企業生產銷售、產品開發的傳統格局。
在生產配套上，改變物流配送方式，把物資供應直接推向市場，選擇國內實力強、技術先進、信譽好的大公司直接配套，進行集中採購，從而降低了生產採購成本，縮短了配套周期，減少了資金占用量。通過原材料的集中採購後，一台21英寸彩電的材料成本下降了55元。不僅如此，生產管理成本也大幅度下降，單台額定僅為27元，遠遠低於原來的生產成本。
在產品開發上，對普通成熟的彩電產品採取“拿來主義”，企業僅對產品進行技術上、工藝上的二次開發使其性能更好、成本更低、生產效率更高。由此，多品種、性價比高的彩電新品源源不斷地推向市場。至去年12月份以來，數源激情“V系列”、清純“T系列”、典雅系列、VS系列等新品層出不窮，公司以每月上市10款新品的速度，讓廣大消費者認識了一個全新的數源科技。
在產品銷售市場建設中，公司以建立有效市場為目的，對行銷策略和行銷體制進行適應性調整。提出重點發展省內市場，以及北京、上海等大城市和沿海一帶市場的行銷策略，對行銷網路進行梳理、整合。在省內，以地產品優勢展開強化銷售，做細做實市場，開發一片，鞏固一片；在周邊省份以及北京、上海等大城市，以高清晰數位電視等高端產品出擊，提升公司品牌在中心城市的形象，並輻射至全國。
在市場建設環節中，公司強化了企業形象和品牌的宣傳。廣泛交結新聞界的朋友，通過《人民日報》、《經濟日報》、《浙江日報》、《杭州日報》、省市電視台等全國、省市各大媒體對公司科研成果、新品上市、公益活動等企業大事進行全方位報導宣傳；同時在春節、五一、國慶等黃金假日舉辦形式多樣的促銷活動，積極參加廣交會、深圳高交會、上海工博會、杭州西博會等活動使企業公眾形象和品牌知名度逐日攀升。
技術創新
三、堅持技術創新，增添發展後勁
近年來，國內眾多的彩電企業在激烈的價格競爭中紛紛倒閉，為何數源科技能堅持至今？其中很重要的一點是企業堅持走技術創新之路。依靠技術創新，公司研製成功國內第一代數字彩電；依靠技術創新，公司快速有效地上市了全新的V、T系列彩電，為企業走出困境，重現興旺奠定了基礎。
在技術創新中，企業積極研製居世界先進、國內領先水平、具有前瞻性的高端產品。2002年，公司研製開發的、具有自主智慧財產權的52英寸液晶顯示背投彩電通過信息產業部鑑定；公司研製的國內螢幕最大的30英寸數字高清晰度液晶電視率先在國內上市。這些高新技術產品的面世，已充分顯示出企業的綜合實力。
此外，企業視產品質量為生命，強化內部質量管理體系，嚴格按ISO9001體系認證要求動作，以質量零缺陷為目標，加強各項基礎管理，從而不斷提高車間生產直通率、商業開箱合格率。全年，公司的彩電產品開箱合格率達到了99.7%，初月返修率低於2%，達到同行領先地位。數源·西湖彩電在國內首批獲得“中國強制性產品認證證書”，即“3C”認證證書；出口產品獲得CB證書。在中國質量協會全國用戶委員會杭州跟蹤站舉行的問卷調查中，數源·西湖品牌滿意率達到100%。
以人為本
四、以人為本，建立高素質的職工隊伍
企業的主體是職工，職工的責任心和使命感是企業在激烈的市場競爭中得以生存的基本保證。在彩電行業價格戰不斷升級中，企業經濟效益不佳，影響了職工對搞好企業的信心。對此，集團公司不失時機地對職工進行市場經濟知識學習和形勢任務教育。通過邀請專家學者講授市場經濟理論知識，組織開展“企業有困難，我們怎么辦”大討論，以及開展“誠信、敬業、守紀、奉獻”為主題的職業道德教育，使大家在思想上形成並強化了發展是硬道理意識和責任意識，從而使職工增強了緊迫感，重新樹立起信心，自覺自愿地為企業多作奉獻，無怨無悔地承擔重任。2002年元旦、春節時間，數源彩電銷量猛增。期間，車間生產工人為確保市場供貨，連續加班加點40天，湧現出許多“舍小家，顧大局”的感人事例。關鍵時刻企業職工表現出崇高的精神風貌和思想品格。
集團公司還積極鼓勵職工參政議政，希望職工知情知底、出謀劃策。公司堅持辦好廠報、廣播、宣傳櫥窗和內部區域網路，使之成為企業內部溝通信息的良好渠道。公司建立起廠務公開制度，在一些重大制度、方案出台前都提交職代會審議，企業管理制度在制定時，讓職工從源頭參與。並且，積極開展金點子、合理化建議活動等等。
相信依靠職工，充分調動職工的聰明才智，企業幹部職工團結一心，奮力拚搏，在蓬勃向上的精神狀態中，努力完成各自的工作，作出應有的貢獻。依靠這支團隊，企業突出了重圍，步入了興旺。
數源科技經過這一年多的改革調整發展，使彩電業務呈現出產銷兩旺的大好局面。目前，企業又在下沙工業區開通了二條彩電生產線，進一步擴大生產規模；重點銷售客戶增加了一倍，市場進一步鞏固。在杭州地區，數源西湖品牌彩電的市場占有率重新回到了第一位。企業重新進入高速增長的軌道。“彩電重新回到憑票時代”、“數源高清晰度彩電熱銷上海”等醒目報導不斷見諸全國、省市等大報。迅速崛起，重顯興旺的“數源現象”，引起了《經濟日報》、《經濟觀察報》等中央媒體的高度關注，特派出了編委、資深記者前來公司實地考察，進行專題報導。
一年的努力，創造出良好的業績，增強了企業二次騰飛的信心。如今，集團公司將緊緊抓住21世紀全球數位化、信息化帶來的機遇，按照杭州市推進“工業興市”戰略，圍繞企業信息家電、通信、IT、房地產4大主業齊駕並驅的戰略規劃，做大做強西湖電子。2003年，西湖電子集團將繼續以數源科技為依託，開拓創新，瞄準生產彩電100萬台、手機200萬部、光學引擎3000台，實現銷售收入20億元的超常規發展目標，大踏步前進。
