公司簡介
北京西林創展在建築技術和管理上依託加拿大西林建築規劃有限公司，並結合國內施工規範和行業特徵，在裝修上可以為客戶提供完整的裝飾裝修解決方案，尤其是工廠化施工和部件化裝配體系將給業主提供全新的實施體驗；在節能產品上，可以為客戶提供全面的節能規劃方案，尤其是水地源熱泵的系統套用。加拿大西林建築規劃有限公司總部位於加拿大多倫多市，專注於工廠化裝飾裝修施工和節能型中央空調。
在工廠化裝飾裝修施工領域，依託加拿大成熟的部件化生產工藝體系和系統的施工管理體系，為客戶提供標準、規範、高品質的產品和服務。
在節能領域，依靠加拿大多家能源規劃專業機構的技術支持。公司長期專注於節能環保領域中的建築冷暖集成解決方案，結合客戶業態的高度個性化，提供定製化的整體能源解決方案。
整合技術範圍包括：中央空調的水地源熱泵、水處理、太陽能、蓄能、熱回收、能源循環利用等。服務範圍包括項目的規劃諮詢、設計、安裝及技術服務。
整合技術關鍵點在於對冷熱來源、冷熱傳輸過程、蓄能方式、回收方式和客戶自身能源使用特徵的高度結合。幫助客戶在初投資、運行費用達到最佳平衡點，以達到能源最大利用效率，實現客戶的最大價值。
當下的精裝修工程項目管理市場，可以說是市場總量巨大，主體類型多種多樣，管理模式百花齊放，從業人員類型眾多，主導模式不夠鮮明，最佳實踐難尋主線，學院研究不夠重視，實踐探索百花齊放。但，精裝修工程項目管理模式，基於目前精裝修市場總量、基於質量問題頻出、基於從業人員可參照體系欠缺、基於最佳實踐的標桿推廣價值、基於精裝修技術管理走向，當下，確實有必要去深度研究精裝修管理模式和最佳實踐。
課題研究
西林創展SL對於這個課題的研究的方法是：釐清項目類型，專注領域實踐，積極套用理論，累進建立體系，建立實現方法。釐清項目類型從目前市場活躍程度上看，項目類型涉及：酒店類、住宅類、餐廳類、會所類、辦公類、零售店類、連鎖店類、複合用途類、定製產品類等等，種類繁多，難以一一枚舉，但從精裝修管理的產品特色和實踐積累的成熟度來看，還是可以梳理出主導類型和重點實踐領域的。酒店類。由於若干年來，許多優秀的投資公司涉足酒店領域，所以時至今日，集成了相對最多的技術和管理實踐，已經形成了許多優秀的酒店運營專業管理顧問公司、工程管理類公司，整個體系完整，而且各家品牌型酒店，都已經形成了完整的管理體系。此類公司的代表公司是國際化的酒店管理集團，比如四季酒店（FourSeasons）、希爾頓（Hilton）酒店、麗思·卡爾頓（Ritz-Calton）酒店、威斯汀（Westin）酒店、文華東方（MandarinOriental）大酒店、JW萬豪（JW Marriott）酒店、香格里拉（Shangri-la）大酒店、索菲特（Sofitel）酒店、戴斯（Days Inn）大酒店、喜來登（Sheraton）大酒店、皇冠假日（CrownePlaza）酒店、假日（Holiday Inn）酒店等以及國內近些年發展起來的優質酒店管理集團，比如漢庭、如家、錦江等。這些公司建立了適合自己發展的全球性的投資回報分析、設計管理、勘址和建設管理、物品管理的全套標準，通過深度的項目管理體系的建設和推廣，保證了每個項目都相對達到開業的各項技術指標，實現運營後的統一管理和客戶品牌化的高標準的消費體驗。餐廳類。當下發展如火如荼，生機勃勃！其中外資類餐廳的建設和營運體系早已建制完整，體系完備，人才積累多年，在中國項目實踐積累很多，體系的本土化已經比較徹底。但分工細緻、人員機構設定龐大，屬於核心和關鍵管理人員全部內部化，專業實施外部化的模式。如果繼續發展，是否還有更好模式，估計在當下如此好的市場發展和利潤基礎上，沒有動力去改變，但是發展下去，當面臨更大數量的門店、面臨進入中國更豐富層次、更多邊的消費習慣的市場，當到了市場飽和以及成熟期時，可能會出現更精簡的管理模式，更多的外部協作比例，以降低內部運營規模和複雜程度，以及監管難度。筆者建議，當下應該適度的提高試點項目管理公司介入的深度，摸索對接體系，建立多種管理方式。
內資類餐廳管理模式多樣，在全國性的精裝修管理體系的標準化和流程化上落後於外資，但區域市場或者單店的建設和營運效果不錯，這有內資餐廳鮮明的菜品獨特、時間不長、市場有限、資金制約、人才不足、但老闆很能幹的鮮明中國特色，目前學習和引入外資管理體系的關鍵發展時期。有自建體系類，有全部外包的分工協作類，也有部分外協部分自建自管的綜合運營類。中餐的精裝修管理體系（或者稱為門店建設管理體系）不能脫離中餐獨特又極其多樣的菜品和就餐文化，但應抓住巨大市場發展機遇，積極引入專業人才和專業機構，搭建適合自身特色的精裝修管理體系。
住宅類。筆者在之前關於住宅精裝修管理體系的幾篇文章里，較為系統的梳理過住宅類精裝修管理的現狀和特色。此處不再贅述。
定製類。這是市場量很大，但最需要基於客戶需求的精裝修的設計以及建造體系。難點是，往往項目總價小，涉及專業多，業主發包模式不合理，供應商隊伍配合度差等諸多障礙。
專注領域實踐
當下中國處於歷史上設計和施工的最黃金時光。無論是城市化進程的高速發展，還是國家拉動內需的政策引導，還是國內各行各業在積累了30多年後的實力基礎。關於設計和施工，關於精裝修的管理體系，都在深度演變和快速發展。我們如何研究，又如何實踐，這是一個問題。
筆者認為，精裝修管理還是概念很寬泛，需要再細化，再加定語，需要專注到更細分領域去研究，才有出路，才有將來出現集大成的管理體系搭建的機會。因為，精裝修涉及到的行業類型、項目種類、材料種類數量太大，從業人員太雜，沒有高度聚集和針對性的研究和開發，難以成就。
這些專注領域，離不開上面項目類型的論述。也要在上述類型上，還要再聚焦 ，比如聚焦到：內資+餐廳+快餐+北京+連鎖+設計+體系研究（七個定語），才有可能邁出第一步。
積極套用理論
在精裝修工程管理模式的研究上，不妨採取這樣的方法去梳理理論體系和工具基礎：管理學、項目管理、工程項目管理、精裝修工程項目管理、精裝修工程項目管理的設計（工程、成本）管理。這種基於近代百餘年的基礎理論積累，在聚焦精裝修領域研究，何嘗不是一個選擇，也適用於理論和實踐結合，適用於體系建立的完整和接口的標準化和國際化等等。累進建立體系
微創新，是我剛從“奇虎360”周鴻禕先生的一些論述中學到的一個說法。筆者認為，這種企業發展方法，同樣適用工程領域，尤其是精裝修工程領域，因為精裝修領域範圍寬，國家依據缺位，行業標準欠缺，涉及元素（材料、施工做法）數量巨大，涉及行業五花八門，不適合一網打盡，一蹴而就，十年磨一劍式的發展，就應該微創新，堅持每天、每周，每個月……前進一點點，累積下來，就是局部突破，以致全局突破。PDCA何嘗不是這樣一個思維。在看到微創新說法之前，筆者一直堅持PDCA的持續最佳化思路，但不如微創新做法的是：雖有研究的持續，但缺少了對實踐的即時對接，最少從戰略高度上缺乏了這種：時時研究、刻刻實踐、天天最佳化的意識和競爭優勢。
微創新、PDCA、持續最佳化，都是適合精裝修工程管理體系建立的累進方法。如果單就一個行業建立一套體系，筆者建議基於項目類型來逐一梳理，並且找到累進的路線圖。這是微創新和顛覆性突破、戰略規劃和戰術推進的結合發展。
建立實現方法
實踐證明，理論和實踐的結合，往往受困於沒有橋樑，常常囿於沒有實現方法的導入。精裝修工程管理模式，對於投資商(業主)來說，有如下幾種選擇：自建項目管理團隊、與項目管理公司合作、混合做法、自己總包結合專業發包等。當下自建項目管理體系，是大多數地產商和非地產商（餐廳等）的主要選擇。相比較而下，項目管理公司還沒有成為主流，這其中有各種原因：有項目管理公司的水平問題，有業主單位的意識和模式問題，更多是行業的現狀和習慣問題。
筆者傾向於首先還是項目管理公司自身實力的積累。項目管理公司要先專注在某個具體領域，再在理論和實踐上做深、做透、做細，繼而建立融合造價師、建造師（國內外）、設計師、精裝修工程師、精裝修質量監察專員、交付專家、運營專家等在一起的綜合團隊，接下來，長期專注和持續運營。這樣才有可能打造項目管理公司自身的實力和基礎。其次，是要堅持和業主單位共建的思路來開展，精裝修工程管理公司，無論是代建制，還是顧問法，都離不開你是一個管理公司，而你要輸出管理，首先是要在管理體系上，文化思維上和業主單位可以對接。很多單位，很注重拿項目，忽略了拿下項目之後的管理對接，最後結果都好不了。箇中主要哲理是，施工單位和設計單位都有明顯的施工產品和設計圖紙作為交付物，就算是管理對接不深，但有明確的產品屬性（建築物和圖紙），還是有合作、互信和溝通的渠道的。但是，工程項目管理的交付物是過程，實現的渠道是通過業主，評價的主要對象是全部工程涉及單位，俗話說，你不能和業主打成一片，不能和業主和各家單位共同合作，就無法建立工程管理技術的通道，也就是說，你再專業，你再有本事，但目的卻實現不了，這不是個人感情和人際關係問題，是工程項目管理公司的核心定位問題。這個問題，建議從事項目管理的公司，以及要引入項目管理公司的業主，都要在合作前，深度評估，再小步前進，逐步深入，最後建立全面合作框架和體系，實現多贏。
