個人檔案
性 別：男
出生年月：1963年
籍 貫：浙江 樂清
所在單位及職務：虎牌控股集團有限公司 董事長
公司總部所在地：浙江 杭州
品牌、技術和人才，是虎牌控股集團手中的三張王牌。
“虎牌在浙江電氣市場絕對是強勢品牌，我們的市場定位就是中高檔。先把家門口的生意做好，穩抓穩打，這是我的經營性格。品牌、技術和人才是虎牌控股集團手中的三張王牌。”虎牌控股集團董事長虞成華自信地說。
在商場上，虞成華從不跟風，始終按照自己的計畫穩步前行。家鄉的電氣同行早已做大成了百億元的規模，可是他卻不急不躁。虞成華說，企業規模擴展過快，管理水平和科研水平若跟不上，最後反而阻礙了企業的發展。他給企業選擇了一條“以人為本，成本領先，利潤為王”內涵式發展的道路。
遠走他鄉二次創業
1963年，虞成華出生在溫州樂清市一個普通農民家庭。上世紀80年代中後期，低壓電器興起，機緣巧合下，虞成華在杭州市電力系統合作開始學搞調度。
1988年，有了市場經驗和電力專業知識的虞成華，創辦了樂清市申樂電力調度自動化設備廠，開始了他的第一次創業。這一年，虞成華25歲。第一次創業，親朋好友成了他最大的財富，但這也成了5年後他不得不放棄自己企業的基本原因。正當企業開始贏利時，在擴大再生產的問題上企業內部股東之間的分歧越來越大，不得已，這個家族企業決定分家。回憶過往，虞成華略有感觸：“當時我的父親告訴我，要繼續辦下去可以，但是必須得離開家鄉。”虞成華帶著父親語重心長的話語離開了家。
1993年底，他拿著分家的30萬元，和幾個朋友來到杭州，開始了他的第二次創業。他們選擇了杭州最南端錢塘江邊近江村，在那租地建廠，掛牌成立了杭州近江電力自控設備廠，幾年下來已經發展成年產值近億元的中型企業，於是更名為杭州華眾電器有限公司。此時，做大企業，做強品牌，成為虞成華的目標。
一個偶然的機會，虞成華到杭州中策電器(股份)有限公司購買交流接觸器時，發現中策正處於“休眠”狀態。多年的商海生涯，早已把虞成華歷練得處變不驚。但是，當他第一次看到“虎牌”商標時，他的內心雀躍了。2001年11月，經過兩年的艱難談判，虞成華用他10年的家當、數千萬元整體收購了杭州中策電器(股份)有限公司。當時的中策資不抵債，年產值不過500多萬元。這種情況下，收購中策就如同走鋼絲，但是對於虞成華而言，眼前的利益絕不是問題，虞成華看到的是一個傳統品牌未來在中國低壓電氣行業的崛起。收購中策可謂是虞成華事業的轉折點，他感慨道：“如果當時沒有收購中策，或許就沒有現在的虎牌。”
2002年，他對原有虎牌商標進行了改進和延伸，註冊了虎牌新商標。商標圖案主題造型取自中華傳統文化中的圖騰，以虎、太陽為設計元素，象徵著虎牌事業的輝煌和光明未來，紅黑的顏色搭配，也意喻集團深遠的文化內涵、紮實的基礎、穩固的產品質量和強烈的社會信譽。
占領制高點
如果說，第一次創業，虞成華選擇了一個特殊的項目，立足許多私營企業不敢涉及的行業——電力調度自動化設備，那么二次創業，虞成華則是始於一個技術與質量的更高起點。企業在上海成立了電力自動化研究所，聘請上海電科院院士、中國著名電器保護專家楊奇遜兼任總經理。經過多年的技術投入和努力，新產品控制屏終於通過了鑑定，填補了國內空白。
2003年，虎牌控股集團投資1000多萬元與國家質檢總局合作，建起了目前在國內具有領先地位的低壓電器檢測中心。說起這個，虞成華滿臉的自豪:“為了建立這個檢測中心，我申報了整整3年，到目前為止，這樣的檢測中心整個浙江省只有兩個。”
2004年8月，杭州虎牌實業集團經國家工商行政管理總局批准晉升為全國無區域的虎牌控股集團有限公司，為虎牌下一步“一業為主，多元發展”的發展戰略打下基礎。
2008年4月，攜手兩家世界500強——美國伊頓電氣和德國西門子不到一年的虎牌控股集團，再揮大手筆，斥資2億元成立了杭州虎牌電氣股份有限公司，打造現代化的輸配電生產基地。
虎牌控股集團在虞成華的帶領下，不僅占領著技術的制高點，同時也占領著價格的制高點。他將自己產品的品質定位為中高檔，產品的價格也只是比西門子等世界品牌稍低，跟國內同行相比價格相對較高。
在企業成本的控制上，虞成華主張延伸產業鏈以降低成本。2006年下半年，虞成華在浙江長興投資銅業，並創辦廢品收購公司。作為高、低壓電器生產企業，虎牌在產業鏈的整合上先走了一步。
虎牌電務
杭州的虎牌控股集團在全國首創了“電務外包”的社會化用電服務模式，只要一個電話，從用電隱患排摸到電力工程安裝、改造，從安全用電到節能環保，所有與電力電氣有關的問題都可以由虎牌電務幫你解決。
虎牌電務從去年開始發展連鎖加盟。一年時間在省內的寧波、舟山、台州、蒼南、縉雲、北京、江蘇等地開出了10多家分公司。
虎牌電務，在專業的領域，利用優勢資源——行業的精深及大量專業人員的儲備，將市功化運作模式、專業技術優勢，全新的用電管理模式和先進的服務理念有機融合，既解決了傳統的售後問題，又可以將這種服務產業化，還能夠以服務帶動產品的銷售，“一箭三雕”。
“虎牌電務的發展模式在浙江試點成功後，我們目標在經濟發達地區的主要城市開出500-600家店，一年服務和產品的銷售總額達50個億，並成立中國電務管理公司”，虎牌控股發展部副主任顧吉明不無興奮地向記者描述著虎牌發展的願景。
善待商業夥伴和員工
“商業夥伴之間缺少了誠信，勢必只有今天的生意卻沒有明天的市場。”與眾多企業家一樣，誠信被虞成華視為最重要的商業準則。虞成華至今都記得7年前原中策高管到虎牌考察時說的那句話：“你那些外在的條件我都不用看，我只認你這張臉，因為你這張臉上只寫了兩個字：誠實。”
虞成華口中的誠信，不僅僅體現在商業夥伴之間，更體現在股東與股東之間。第一次創業時的分家教訓，使虞成華和夥伴們達成共識，他們約定，各人的家屬一律不許參與公司的事情。不僅如此，他還有一個建議：集團主要領導人的子女也不許到企業就業，大學畢業後，可以在本企業實習，但涉及就業，必須先到其他企業鍛鍊5年以上。時至今日，集團主要領導無一人家屬、孩子在公司任職。
2008年，《勞動契約法》正式實施，很多企業家都擔心勞動力成本的增加會給企業的發展帶來極大的影響，但虞成華認為這對虎牌而言都不是什麼大問題。“我們從2001年收購中策以來，就很好地把國企的待遇和福利推廣到了全集團。我認為，民企的經營機制加上國企的待遇還是很有競爭力的。虎牌一定要讓人才在這裡快樂工作！”
虞成華告訴《浙商》，像虎牌這樣勞動關係一直比較規範的企業並沒有受新法多大影響，但他更希望國家有關部門對職工養老保險跨省轉移出台政策，“這樣，外地來的員工主動要求辦理保險的積極性肯定大大提高。”對外講誠信，對內善待員工，這是虞成華“以人為本”思想的體現。虞成華告訴《浙商》，他們的企業有一半以上都是外來員工，在他心裡，以人為本，善待員工，不僅僅是企業管理理念的核心，更是一份沉甸甸的責任。
虞成華，一個將品質視如生命的人，一個要將傳統品牌發揚光大的人，他很明白，經過幾代人鍛造的虎牌不僅代表傳統品牌過去的積澱，更承擔著民族電氣品牌未來發展的責任和使命。他要為這隻“猛虎”鍛造一雙翅膀。只有強勁的翅膀，才能在市場的天空中翱翔，才能飛得更高，飛得更遠！
