人物履歷
2015年12月16日，出席了第二屆世界網際網路大會開幕式擔任嘉賓。
創業
蔡明介從台灣高科技人才的搖籃——台大電機系畢業後，蔡明介選擇到美國俄亥俄州辛辛那提大學攻讀電機碩士。念完碩士後，蔡明介有一天無意間讀到台灣的報紙刊登的一則新聞，說台灣的工研院有一個項目計畫，要找人到美國RCA受訓。蔡明介很幸運地被分配在IC設計那一組，成為其中5位專攻IC設計的工程師之一。
在RCA受訓完之後，蔡明介在工研院電子所的產品開發部門服務，負責開發IC產品。蔡明介在工研院這個環境下，逐漸突破了工程師的視角，認識到了兩個問題：首先，產品只有銷售出去才是有價值的;其次，IC的核心競爭力是研發，總是拷貝難以持續下去。
蔡明介1983年離開工研院，進入聯華電子，擔任研發主管，後來擔任過聯電多個業務部門的主管，在這一個過程中，蔡明介逐漸從技術人員轉變為管理人員。
1995年，聯電改變策略，希望全力從事半導體代工業務，不再涉及IC設計，原有的IC設計團隊需要逐一剝離出去。蔡明介領導聯電的積體電路設計部門獨立創業，成立了“聯發科技”的前身多媒體小組，初始只有20餘人。聯發科技於1997年從聯電中分拆出來，他是創建聯發科的管理團隊成員之一，並從那時起一直擔任聯發科的董事長。
蔡明介最初，蔡明介選擇切入CD-ROM晶片市場，充分發揮台灣廠商降低成本的競爭優勢，把CD-ROM晶片從原來的三顆整合成兩顆，再縮減至只剩一顆，倍速不斷提升，但價格不斷降低，結果聯發科技的產品占有率不斷提升，進而成為市場占有率超過一半以上的主導者。後來聯發科技借著CD-ROM的優勢，再切入CD-RW市場，儘管先前也已有索尼等公司研發多時，但聯發科依然發揮其降低成本的競爭優勢，成為這個領域的領導者。
2001年，對於年屆51歲的蔡明介來說是再次面臨轉折點，不僅僅是因為他所參與創建的聯發科技剛剛在台灣成功上市，更重要的是蔡明介必須做出一個不太容易的選擇：經過了創業前4年，聯發科技必須在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等幾代晶片的穩定發展後找到下一個拳頭產品。
選擇新產品方向，這可以說是決定聯發科技生死的問題。按照蔡明介的經驗，一定要符合三個標準：市場足夠大;有一定的技術門坎和別人拉開差距;和聯發科技原來的開發技術有一定的相關性。最終，蔡明介決定投入手機晶片研發。蔡明介認為2G手機晶片還有技術改進的餘地，從而滿足中國“新入行者”的需求。
在他的領導下，聯發科技飛速成長，2004年，蔡明介率領聯發科進入中國大陸市場。聯發科加速了大陸手機產業蓬勃發展，也帶動了大陸手機產業布局全球新興市場，一度成為大陸最大的手機晶片供應商。
成就
首創交鑰匙解決方案（Turnkey Solution）
蔡明介蔡明介的突破之處在於在業內首創 “交鑰匙解決方案”，其中包含了參考設計，這種創新的解決方案顯著降低了手機廠商的開發難度，降低了行業門檻。
“交鑰匙解決方案”是聯發科技將手機產業的上游與中游環節整合，把晶片、軟體平台和設計全部完成，手機廠商只需要購買螢幕、攝像頭、外殼、鍵盤等簡單零部件就可以出品手機。在這之前內地手機公司需要6—9個月甚至是一年才能做出一款手機，採用了“turnkey solution”以後最多3—6個月就能出品一款手機。因此下游手機廠商，可以在沒有研發團隊、沒有高技術性勞動和複雜的供應鏈的情況下，短時間內低成本地持續推出新產品。
蔡明介提出的“交鑰匙解決方案”打破了半導體技術領域被西方巨頭專屬的局面，不僅改寫了整箇中國手機市場的格局，還加速了手機的普及。在智慧型手機時代，聯發科的交鑰匙解決方案將動輒幾千元的智慧型手機的價格拉低到千元，讓更多普通消費者可以用得上功能豐富的智慧型手機。
手機晶片巨頭
聯發科技的廣為人知是在手機晶片領域取得的巨大成功。蔡明介早在2001年前就預見到通訊晶片將是聯發科下一個成長契機。這個市場強敵環伺，但量夠大，每年新機需求超過10億支，還有不斷崛起的新興國家龐大市場作為支撐。
當時，德州儀器、英飛凌等歐美大廠擁有全球五成以上的市場占有率，並與諾基亞等一線手機品牌關係深厚。聯發科決定採取迂迴戰術，靠低成本、高質量、多媒體等要素，拉攏大陸手機客戶。聯發科還通過系統單晶片（SOC），將複雜的手機系統整合起來，幫助中小型手機客戶快速推出多功能產品，搶攻市場。
對於聯發科來說，做手機晶片不只是低成本的破壞式創新，更是新市場的發現者。蔡明介把未消費者變成消費者，更從中國出口到其他新興市場，東南亞、中東、印度甚至是非洲。憑藉具有價格殺傷力的高質量解決方案，聯發科技迅速成為功能機時代的手機晶片巨頭。
決戰智慧型手機
進入智慧型手機時代，聯發科技曾一度落後，為擺脫這種局面，聯發科技董事長蔡明介親自披掛上陣，兩年內打出三張好牌。
第一張牌：調整產品策略、重新聚焦
為了脫離2G功能手機的殺價血海，快速進入3G智慧型手機戰局，蔡明介快刀將功能手機平台砍到只剩兩個，以應對競爭對手，資源迅速轉到智慧型手機。
最初兩年，蔡明介從DVD部門遣兵調將，著手研發四核心晶片。兩年後，這款低功耗四核心晶片是聯發科一招殺手鐧，首次領先高通一季，逼得高通也得推出四核心晶片回擊。
第二張牌：組織架構重調
從原來手機、電視、DVD三大事業部，改為九個事業部門，再將手機細分為功能手機、智慧型手機、先進技術三個子部門。戰場切割清楚後，聯發科產品推出速度愈來愈快。只在2012年，智慧型手機晶片平台就從單核心、雙核心，進展到四核心。一年之內，產品改朝換代三次。
第三張牌：重新投資行銷、業務
過去，客戶最常埋怨聯發科預測市場失準，造成晶片年年大缺貨。蔡明介毅然投資業務與行銷，在重點新興市場，如印度、南美加強行銷、業務兩條末梢神經，重拾對新興市場的“手感”。
貢獻
蔡明介對中國的手機和IC產業做出巨大貢獻，打破了半導體技術領域被西方巨頭專屬的局面，加速了大陸手機產業蓬勃發展，也帶動了大陸手機產業布局全球新興市場，讓更多人可以用得上手機。
蔡明介熱心教育，過去只要宣布與台大、清大、交大合作在校設立實驗室，他一律親自站台。在大陸，蔡明介領導的聯發科技公司與清華大學等多所知名高校達成合作，設立聯發科技陸生來台修讀學位獎學金，為大陸培養半導體技術人才。
蔡明介也很熱心公益，他領導的聯發科技公司積極承擔社會責任，在2008年汶川地震、2010年玉樹地震、2013年雅安地震和2009年8月台灣遭受莫拉克颱風襲擊後，帶領聯發科分別捐款1560萬元人民幣、300萬人民幣、500萬人民幣和2500萬元新台幣幫助受困民眾抗災。
管理理論
“S曲線”是蔡明介最常提到的概念。
“S曲線是代表一個產品從發展初始階段到最終階段的曲線，對任何以研發為主的公司來說，S曲線不僅是一條所有人目光集中的戰鬥線，也是所有公司發展最重要的生命線。”“S曲線的X軸是時間，Y軸是市場普及率，也可以是產品功能演進速度。即使在S曲線中段才切入，只要掌握好技術、彈性、效率，不見得扳不倒大巨人，”蔡明介在《競爭力的探求》一書中寫道。
談到公司的經營管理，蔡明介常說，經營公司不僅要看加法，還要看減法。簡單地說，做研發好比是每天說Yes、Yes、Yes，選擇越來越多，研發領域也越擴越大。但做生意，則是每天說No、No、No，要把選擇愈變愈少，策略愈來愈簡單、專注。
“愈專注、愈單純，就愈有力。”蔡明介常用這三個詞來形容聯發科的經營宗旨。因為任何一個組織都是越來越大、越來越複雜，如果沒有去管理，就會傾向最大亂度；以大學跟企業作例子比較，學校比較自由，亂度一定高，公司則是一定要管理，因為亂度過高，就會整個垮掉。蔡明介說，公司內各部門要有一致的目標與良好的溝通，亂度升高，就要去拉回來，“這就是管理的真理，也是一種soft power。”
2012年蔡明介獲選哈佛商業評論“全球百大CEO”，是台灣唯一入選這份榜單的企業家。蔡明介在接受《哈佛商業評論》的獨家專訪中談到讓聯發科長期以來維持高績效的因素，是堅持企業的使命與價值，那就是：從不中斷提供更好的產品和解決方案給客戶。
個人榮譽
1997年，聯發科技股份有限公司正式成立。
2001年，帶領聯發科技在台灣證券交易所正式掛牌上市。
2004年，率領聯發科進入中國大陸市場。聯發科加速了大陸手機產業蓬勃發展，也帶動了大陸手機產業布局全球新興市場。
2007年, 榮獲台灣交通大學名譽工學博士學位。
2007年, 榮獲台灣大學工商類傑出校友。
2009年, 榮獲台灣清華大學名譽工學博士學位。
2010年, 台灣遠見雜誌『台灣董事長前50強』第一名。
2010年, 台灣天下雜誌標竿企業『企業家最尊崇的企業家』前十名
2012年，獲選哈佛商業評論（Harvard Business Review）『全球百大CEO』。
2012年，獲台灣工研院授證為『第一屆工研院院士』。
精彩語錄
* 以前，台灣廠商被認為只能做到跟隨領導品牌的角色。一般人也認為最早切入市場很重要，但事實上我們發現，誰最早達到經濟規模才是最重要的。台灣廠商雖然有時候在最初投入研發的階段落後很多，跟隨得較晚，但不代表永遠就只是跟隨者，聯發科技的過程就是一個很好的例子。
* 研發工作，不能只專注於重大創新，因為“持續改善”和“妥善管理的演進”也非常重要。同樣的道理，如果開發一項新產品，裡面有大部分都是全新的設計，那這項產品一定很容易出錯。當我們做任何新產品時，其中七成必須要依據舊有的基礎，另外三成則可以是創新的部分，如果100%都是創新，那保證會出錯。
* 對經營者而言，股價高低是短期的現象，一家公司如何能永續經營才是每天的挑戰。管理大師杜拉克有一句名言：“The most important business of every business is to stay in business.”對於所有的經營者來說，這都是一個很好的座右銘，至於股價的漲跌就交由市場去決定。
* 創業最重要的核心就是如何對客戶有利。每每在研發新產品給客戶，或進行新事業的企劃時，我一定會問，這個產品、事業對客戶的價值是什麼？久而久之，我總以口頭禪“將有利於吾國乎？”來提醒同仁，以客戶的觀點出發，為客戶創造最大的價值。
* 所謂企業價值，是商業模式和核心能力，也就是這些東西要怎么能對顧客產生價值；但真正要把事情做好，最重要的還是「人」。譬如說，行銷和創新就是企業很重要的兩大功能，都需要由人來做。可是，這些事不是在公司低谷的時候才做，而是任何時候都應該要做，而且要從高級管理層拓展到第一線的員工，培養他們的觀念、能力，變成公司需要的競爭力，成為持續創造客戶的力量。
* 面對挑戰，聯發科要恢復創業精神。所謂的創業精神，最重要的不只是努力工作，而是要尋找及確認機會、採取行動，並承擔風險，這兩年我們做的事情就是這樣。不過，過程中你可能要容忍一些錯誤，只是如果是主流的、已經在產品藍圖上的大方向的東西，就不應該錯太多。
* 山寨是手機行業的一種“破壞性創新”。從山寨手機到智慧型手機，山寨手機給人們留下的印象並不好，但是從產業發展來說，這是低成本階段創新，是一種過渡。
福布斯2010年台灣40大富豪
| 福布斯雜誌最新公布的2010年台灣省40大富豪排行榜，鴻海董事長郭台銘2009年財富暴增79%至59億美元，擠下國泰金控的蔡家兄弟成為台灣首富。這份榜單顯示，台灣企業家身價隨亞洲經濟復甦大幅回升，40大富豪總財富淨值大增至700億美元，雖仍低於2008年創紀錄的770億美元，但遠高於2009年6月公布的550億美元。 |
