基本概述
“帥”的第一職能是統領“將”的，而非領兵的，“將”的第一職能是統率兵的，二者定位一定找準，絕不能角色扮演模糊，更不能角色互換。
企業家應是企業戰略家，其重大職責就是進行企業戰略管理，扮演戰略角色，不同於一般的管理者，他們不是從事具體的管理業務、執行命令或進行具體監督，而是主要從事如下職責的工作：
職責
1.戰略管理，把握和解決企業未來發展戰略中的主要矛盾
制定和實施企業發展戰略是企業家最重要的職責之一，它占據企業家絕大部分時間，也是考核其工作稱職與否的重要指標。
在影響企業發展戰略的諸多因素中，起決定作用的因素僅僅是其中一、二項，如果這一兩項完全解決，企業就會發生一個質變，上升一個新高度，但同時又出現一些新的問題，進一步影響企業的發展。
企業成長壯大的過程就是一個尋找這些起決定作用的問題，並加以解決的過程。根據自身優勢資源以及市場的環境、需求、未來行業走向以及競爭態勢，經過分析、比較、評估，選定出企業發展總的戰略方案，明確企業發展方向和運營範圍；運營模式；資源最佳化配置；核心競爭力的培養及利用的方式手段等。其中該方案的提出與制定都是以企業核心競爭力的培養及利用為中心進行規劃和設計的。美國美林公司的經營格言是：“執行長應當做什麼？在以往成功的基礎上努力進取。在這一過程中，你要保持和發揚公司已有的核心價值。”
戰略執行
首先，將戰略方案具體化，即制定戰略實施計畫，將總體站路目標分解為若干戰略分目標，並相應地將戰略資源分配到各個經營單位和有關職能部門，為戰略實施提供資源保證。
其次，設計並建立與企業總體戰略和分戰略相適應的組織體系，即確定實現戰略的組織結構，明確職責分工，集權和分權程度，管理組織柔性程度。
最後確定基本的協調和控制制度，選擇正確的控制、獎懲手段等。
2.選帥拔將
選拔人才，建立有效的人才選拔和培訓制度，重點人物親自面試，重點培養，因為對人的投資是最有效的投資。
之所以在企業家的各項職責中，把選“帥、將”放到第一位，是因為在企業的各種經營要素中，人是最活躍的因素，所起的作用最大，也是企業家最重要的一項工作。跨國集團的老闆一般把全年相當比例的時間都放到人才的選拔上與培養上。
企業家的責任在於尋找比自己能幹的下屬為企業工作，進而把他們培養成為第一流的企業家、業界明星，給他們以能施展才華的舞台，激勵他們盡最大的努力來工作。在卡耐基墓碑上刻著這樣幾行字：
這裡安葬著一個人
他最擅長的能力是
把那些強過自己的人
組織到他服務的管理機構之中。
3.協調企業與外部重要部門、組織的各種關係
為企業謀求最佳生存環境，協調企業外部各種資源的關係是企業家的必修課。如協調上下游、關聯企業；政府；金融部門；各種促進會、社團組織；科研院所等關係。
境界
對於公司的決策層來講，高明比聰明更重要。高明的人把大道理留給自己，把小道理留給別人。
企業家是經營與管理的專家，如同科學家、藝術家、軍事家一樣，是一個社會階層，他們以創辦和經營企業為職業和事業。現在的民營企業掌權者和國有企業的領導，他們之中有不少比例是不符合企業家的要求的。
企業家是非常具有創新、敢於冒險、敢於破壞和建立的一個群體，他們身上的這種精神在任何學校學不來的，是與生俱來和後天培養的，是企業得以發展的主要原動力，這種創造精神是推動社會進步的重要力量，是人類一種最高的思維方式。這種精神反映到企業的創業和發展中，無論哪個國家、哪個民族的企業成功者，都有殺出來的黑馬，都是在別人意料不到的領域、以意料不到的方式，取得意料不到的成功。
正是基於企業家以上的特點，筆者把能人分成四種，其中第四種的“聖才”是企業家的最高境界：
第一種是能獨立做事的人稱作“人才”；
第二種是能指揮、帶領一群人做事的人稱作“將才”；
第三種是駕御能指揮一群人做事的人的人稱作“帥才”；
第四種是具有讓利、讓名、讓位，容人、容錯、容異者的度量和胸懷，大智若愚、胸懷若谷，但不善於做具體事情的人稱作“聖才”；
在一個企業里，“聖才”是統帥眾多“帥才”的人。
企業欲快速發展，必須藉助外部的力量，不可避免的要引進高智商、高能力的企業家、職業經理人、技術、策劃等專家，這就要求企業領軍人物善於讓名、讓利、讓權、讓位。但真正不折不扣地做到者是鳳毛麟角。
對於商界頂級人物來講，決定企業做強、做大的決定因素不是領軍人物自身的業務能力，而是能駕御大量將才、帥才的能力和具有聖才的度量、胸懷。實質上這是一種最難學習的商界最高境界，這正是對企業家的要求。古往今來，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如此。
“聖才”的另一個評判標準是：不僅自己是企業家，而且周圍還有眾多追隨的企業家，並把這些企業家培養成為“聖才”。
您是想成為一名企業家，還是想成為眾多企業家追隨的人？
三、“帥”與“將”的職能原則
1.“帥”是將“將”的，“將”是將兵的
⑴“帥”、“將”的角色定位
“帥”的第一職能是統領“將”的，而非領兵的，“將”的第一職能是統率兵的，二者的角色一定找準，並加以明確，絕不能角色扮演模糊，更不能角色互換。但令人遺憾的是，大量效益不佳的企業老闆經常犯這個看似簡單的錯誤。
為什麼在中國象棋的規則中，把“帥”的能力規定得很弱，而“車”、“炮”、“馬”則武藝超群，能力非凡，這樣的規定雖然和我國古代君主制的國情有關，但在“帥”與“將”的角色擔當上也是很明智的，是有道理的。
⑵“帥”與“將”的培養與選拔
因為“帥”的職責是統領眾多“將”的，所以“帥”無需完全掌握和了解“將”所掌握的知識和技能，無需有“將”高超的執行與實施能力。“帥”雖然沒有“將”掌握的專業知識多，但卻知道“將”適合在什麼位置，適合做什麼工作。
如：國際上流行的職業經理人制度，每個經理人經常在各個行業中任職，對所從事的行業都不很精通，但依舊能把企業經營管理得很好。
我國現有的選拔制度是既是培養帥才，同時又是將才的制度。大量不是將才而是帥才的人則被排斥在企業高層領導之外。而企業最需要的恰恰是帥才，其次才是將才。
但是現企業界有一種普遍的做法是：不管你是否帥才，一進公司，就得從最低層做起，一級一級往上走。這樣的優點是：熟悉公司底層情況，在基層鍛鍊時考驗你是否具有培養價值。但最大的缺點是“帥才”在基層做的工作都是“將才”要做的事情，根本無法考驗你是否具備“帥才”的素質。因此這種做法對篩選“帥才”是不合適的。如果對於一個將才來講，從工人做起也是不合適的。目前國內企業家素質普遍不高，一個重要原因就是這種選拔帥才的機製造成的，使大量的將才放到“帥”的位置上。
2.“帥”與“將”職能分開，職責明確
“帥”是決策者，是“綱”；“將”是執行者，是“目”。為了更好地發揮綱舉目張地職能作用，二者的職責一定要明確，不能有任何交叉、干涉的地方。“帥”不考慮“將”思考的問題，不做“將”做的事。且不可有“事必躬親、事無巨細”，凡事“當仁不讓、非我莫屬”“舉輕若重”的工作作風。同時“將”也不可越俎代庖，越權行事。
“帥”好比人的大腦，負責思考、決策的工作；“將”好比人的小腦和手，負責決策的執行。接到大腦的命令後，在保證一定靈活性的前提下，充分發揮小腦控制“手”機械運動的長處，優質、高效地完成指定的任務。
下面從新希望集團老闆劉永好的一番話中能感受到一些啟發：
“在企業管理上，作為一個集團企業，我們新希望集團的60多家企業分布在全國各地，有些我去了，有些我還沒有去過，我們的員工我認識一部分，大多數我不認識；我們公司每天都有好訊息報上來，當然也有壞訊息。有的事情明明是壞事，我本可以去制止他，但我沒有，為什麼？因為我認為應該如此，這叫大事精明，小事糊塗。要留有空間，你什麼事都管完了，留什麼給你的下屬做？你的總經理做什麼？這是一個現代企業應該考慮到的，有時候裝糊塗是有好處的，能夠培養一批人。當然裝糊塗並不等於真糊塗，要是真的糊塗了，真的變成‘二百五’，那就麻煩了”。
現代企業的“帥”更應該向劉備、劉邦這兩位古人學習：他們才是“帥”的最高境界。自己“無能”，卻管理、統轄大量的“高能”的將才。
“帥”與“將”職責明確，職能分開，是由二者的思維方式和工作內容、性質決定的，同時對其自身素質的要求也有很大區別：
⑴“帥”是大智若愚的，不聰明，但必須高明
“帥”不求比“將”聰明，但必須比“將”高明。且“帥”不能和”將”比聰明，比辦事能力強。“群臣不及則憂”，如果一個企業的上級事事比下屬聰明，說明這個領導無能；如果一個“笨蛋”能稱職地領導一群遠比自己聰明的下屬，說明該“笨蛋”是一個高明的人。這也是由博士領導的企業往往做不過由農民企業家領導的企業的原因。
“聰明的懶人適合做元帥”，“聰明的勤快人適合做參謀長”，說的就是這個道理。
⑵“帥”有哲學家的頭腦和思維方式，反映不一定要快，但思考問題的程度卻很深，很透。
對“將”要求比較簡單：必須是聰明的。具有豐富的專業知識、很好的執行能力和組織管理能力等。
⑶不僅所有權和經營權職責明確，職能分開；決策權與管理(執行層)權職責明確，職能分開；而且管理者與操作者也要職責明確，職能分開。
尤其是高級知識分子的操作者，如軟體開發人員，醫生，財務人員，律師，科研人員，工程設計人員，他們的任務靠自己的行為來實現，而管理者的目標則要靠別人來實現。
在組織結構中，業務主管和管理者應分開。業務主管負責管業務，管理者(人的管理者)負責管人。
3.“帥”的工作原則
“將”雖隸屬於“帥”，但“帥”卻不能插手“將”所管轄的事，以便影響下屬工作的積極性和能動性，也避免了重複領導，同時因“帥”無權越級管理，因此企業必須建立一套健全、且行之有效的監督機制，並由專人去監督、反饋。
“用人不疑，疑人不用”和“分權和授權”是對該原則的最好詮釋。
4.“將”的工作原則
⑴既“對事不對人”，因為只有對自己的職責負責，才能保證職責明確，職能分開的有效實施；才能對“帥”的主張、建議提出不同的觀點，使“帥”能從事物的正反兩方面來看問題。反面意見對企業決策非常重要，如果一項決策沒有反面意見，則這個決策最好不要實施。
⑵建立各種“將”的業務制度，使“將”只對自己職責負責，這樣就不會因“帥”非決策的原因失誤而影響企業。
