概述
群體衝突（2）有時壓制所有衝突會導致更消極的後果。因為，如果對所有衝突都進行壓制，人們就開始暗地裡互相拆台而不是互相直接對抗。群體把精力花在企圖消弱對手而不是努力去解決與對手間的問題上。作為解決衝突的一種策略，對抗有時比壓制更為有效。
（3）衝突是不可避免的，大多數組織目前提供的產品和服務都很複雜，因而無論是產品的生產還是服務的提供都要求很多群體緊密合作。而當眾多的群體共同致力於多項任務時，不發生衝突實際上是不可能的。另外，公司的財務狀況以及整個國家的經濟形勢一年中可能會多次發生變化，這些變化常常造成大家互相爭預算和資源，而由此引起的衝突並不易預見或並不總能避開。
因此，按照現代衝突觀，管理者不應不惜一切代價去壓制衝突。管理者的工作應該允許適當的衝突存在，而設法以那種能加強組織有效性且不產生更深敵意或破壞性行為的方式去解決、消除衝突。作為管理者，他們應該受到承認和獎賞的是診斷和管理衝突的技巧，而不是看他所管轄的單位“平靜”還是“不平靜”。
產生
群體衝突一般不會因為非理性或微不足道的小事而發生。相反，而是由於組織協調不同群體的工作和在這些群體間分配獎賞的方法造成的。第一，工作協調。群體衝突最常見的原因可能是出自幾個不同部門之間的工作協調問題。組織要製造產品或提供服務，就需要協調若干部門的活動，而摩擦常常發生在這一過程中。
（1）序列工作相互依賴。這是指一個工作群體為了完成其任務必須依賴組織的其他單位的程度。序列工作相互依賴的情況是：一個群體的產品（產出）是另一群體的原材料（投入）。例如，市場研究職能部門進行的消費者調查結果成為廣告部門促銷活動設計的原始數據；建築師設計的規格參數成為工程部門活動的起點。一個群體的活動對另一群體的績效影響越大，群體衝突的可能性就越大。直線和職能群體常常由於序列工作的相互依賴而互相衝突。一般來說，職能人員執行監控職能，向最高經理匯報他們在直線人員工作中發現的問題。不用說，直線人員常常把職能人員的工作看作是“密探”而不是建設性的指導；更為嚴重的是，直線人員常常拒絕接受職能人員提出的有關改進生產率的建議。直線人員往往抱怨說，職能人員雖然掌握技術專長，但他們卻沒有有效地實施他們的想法的才能。
（2）相互工作的依賴。這是指每個群體的一些產出都成為另外群體的投入。生產部門和質量保證部門之間的關係也許是說明相互工作的依賴的最好例子：生產部門生產出來的產品由質量保證部門來檢驗安全性和其他標準，而質量保證部門則把那些不合標準、需要修正的產品送返生產部門。相互工作的依賴也存在於生產部門和銷售部門之間，生產部門為銷售人員提供要推銷的產品，而銷售人員的訂單和估算則有助於生產部門決定產量。由於相互工作的依賴而產生的群體衝突在於群體對績效的差異，每個群體都對接收來自其它群體的工作的質量或數量感到不滿意。採購部門和工程師也常常因為任務依賴性而發生群體衝突。採購部門承擔在符合質量要求的前提下以最低成本為組織獲得原材料的責任，採購人員特別不希望工程師告訴他們應該購買什麼特定牌子的物品，他們只要得到所採購物品的功能性規格，以便他們能夠更有效地和許多供應商討價還價。然而，採購人員的這種要求卻會造成工程師工作量的增加，因為如果那樣的話，工程師必須在材料訂單中提供更詳細的情況，而且還必須測試多種牌子的產品，以確定哪些能夠符合他們的規格要求。工程師和採購人員雙方都認為對方侵犯了本屬於自己管理的職責範圍。
（3）工作模糊。如果組織不明確規定哪個群體應對某項活動負責，那么群體衝突也可能發生。這種對工作職責缺乏明確規定的情況稱為工作模糊。工作模糊常常引起工作群體間的相互敵視。因為工作模糊往往使得重要的工作責任模稜兩可，處於群體之間誰也不負責的真空之中，而每個群體卻因為它所認為的是對方的缺點而感到義憤填膺。工作模糊導致群體衝突的一個很好例子便是新員工的錄用。公司的人事部門和特定的職能部門（如行銷、生產、財務）雙方在招收新員工時都負有責任：鑑定應試者，面試候選人，做出錄用決策並商定工資。但有時在誰最終有權決定和執行錄用的決策上雙方發生衝突，正是由於公司沒有明確規定所造成的工作模糊，致使人事部門和其他的職能部門各自宣稱自己有決定權，從而最終使公司不得不推遲答覆。工作模糊在組織迅速擴大或組織環境顯著變化時常常發生。貝爾系統（BellSystems）在1984年大規模分裂後，群體間的出現了因工作模糊引起的若干問題。
（4）工作方向的差異。組織中的員工進行工作和與別人交往的方式隨職能不同而各有差異。第一，各職能群體在對時間的看法上不一樣。例如，研究與開發部門人員比製造人員的目標要長遠得多，評價製造部門是根據它生產高質量產品的速度，而對研究與開發部門人員的評價只能等到很長一段時間的產品開發和試驗之後。
第二，不同職能部門的目標差異很大。製造部門的目標要比研究和開發部門的目標來得更具體、更明確，製造部門在產量、成本節約和拒收百分率上都有很精確的目標，而研究和開發部門的目標要籠統得多且不容易衡量，如研究基礎科學知識以及開拓潛在的市場套用。第三，不同職能部門人員的人際關係是有差異的。研究與開發部門需要和鼓勵組織的鬆散性、社團性和非正規性，而這些如發生在製造部門中，將會造成組織功能失調。兩個工作群體的目標、時間和人際關係差異越大，在他們不得不協調他們的工作時，兩個群體就越容易發生衝突。這些工作方向上的差異使各群體對其他群體的行為感到失望或不可理解。第二，組織的獎賞制度。組織監控群體績效和分配資源（如資金、人力和設備）的方式是產生群體衝突的第二個主要來源。在群體間為稀少的資源展開競爭時，他們就會發生衝突。
（1）資源的相互依賴。群體間在完成它們的工作任務時是相對獨立的，但相互競爭資源、生產同樣產品的兩家獨立的製造工廠可能會從公司總部為額外的預算分配或額外的人力資源展開競爭。例如，不同的產品群體可能會爭奪市場研究部門的時間。當組織發展緩慢或根本不在發展時，這種在資源方面不可避免的衝突將變得更加激烈。
（2）矛盾的獎賞制度。有時，組織的獎賞制度的設計造成這樣一種情形：一個群體只能通過犧牲其他群體的利益來實現自己的目標。例如，職能部門可能會由於削減成本和人員而受到獎賞，而直線部門則因為出售的產品數量或提供的服務增加而獲獎。為了增加產品銷售量，直線部門可能不得不更加依賴於職能部門如廣告部，然而職能部門因為降低了成本和削減了人員正在受到表彰，因而向直線部門提供他們所要求的服務種類可能會使他們自己不能完成目標（成本和人員的削減）。可見，衝突的獎賞制度不可避免地會導致群體間關係的惡化。
（3）競爭作為一種激勵手段。管理者有時利用群體間的競爭作為激勵工人的一種手段。這種策略的基本原理是：人在有壓力時將會生產出更多的產品，因而群體間的競爭對組織來說是有益的。不幸的是，這個理論雖然看上去似乎很誘人，但實際上群體間的競爭常常導致群體間衝突的增加，而生產率卻沒有得到提高。如果系統地考察一下這個理論，我們就會發現，不競爭帶來的是群體生產率的提高。一般來講，相互合作的群體能更好地協調它們的活動，而且更充分地溝通信息和交流思想，從而，相互合作的群體所生產的產品往往既多又好。更為嚴重的是，如果互相競爭的群體工作上高度依賴，競爭將使生產率降低更多。如果這些群體的工作並不相互依賴，它們能增強實力的唯一途徑是生產更多的產品。然而，如果群體之間工作上相互依賴，他們就可能花時間和精力去阻撓其他群體的活動，這樣的阻撓行動在降低自身生產率的同時將降低其他群體的生產率。在銷售部門可以看到合作和競爭對生產率產生影響的一個很好的例子。通常，銷售群體之間常常相互競爭，推銷得最多的群體能得到一些特別的獎金。然而，如果銷售群體之間相互合作、共用辦公室和分擔輔助群體的費用並努力向同一顧客推銷若干產品系列的話，那么組織的生產率可能會更高
動態分析
群體內部的變化在群體衝突之初，群體在知覺、態度和行為方面的五個變化特別值得注意：
（1）忠於群體顯得更為重要。當面臨外來威脅時，群體要求各成員忠於群體，這時群體對其成員同群體以外的人的社會交往不僅不提倡，而且是明確地阻攔。因為他們認為，這種交往可能會無意中泄漏公司的策略與機密。這時群體對不合群的人往往監視更嚴並且處以重罰。
（2）對任務的完成越來越關心。由於衝突，群體盡最大努力乾好工作的壓力增加了，因此，群體對成員的個人需要及關心程度降低，而對完成任務卻更為關心，群體氣氛變得不象以前那樣不拘禮節。
（3）群體中的領導作風趨於武斷。當出現群體衝突時，對群體來說，能以統一的方式迅速對其他群體的活動作出反應就顯得尤其重要。民主的工作方式可能會削弱群體迅速作出反應的能力。更為糟糕的是，民主的領導方式允許發表不同的意見、觀點，相反，比較專斷的領導方式加強了群體對外來威脅迅速作出反應以及建立統一戰線的能力。
（4）工作群體的組織和結構更趨“剛性”。如前所述，由於發生衝突，群體更為關心任務的完成，領導作風更為專斷。與此相一致，工作群體的組織和結構更為“剛性”，活動的協調量增加，群體還制定和強制實施附加的規則和條例，責任也都具體地分到了各群體成員。
（5）群體凝聚力增強。面對外來威脅，群體成員之間過去的分歧與糾紛不復存在，群體上下同心協力地迎接挑戰，這時各群體成員會發現無論是作為整體的群體還是群體的每個成員都比以前可愛多了。
說明這些群體衝突動態的一個很好例子便是：絕大多數組織在每年的計畫周期高峰時，組織一般每年一次都要和所屬單位商談，為來年制定群體工作目標並爭取儘可能多的為完成這些目標所需的資源。群體之間互相爭奪稀少的資源，正符合上面指出的那些動態。例如，群體變得更加以工作為中心，因為（從量的方面講），不但工作量增加（準備下年的計畫），而且（從質的方面講），要求乾好。午餐時間的網球活動變成了工作午餐，群體成員可能要工作更長時間，甚至周末也得工作；領導也變得更武斷，把評價計畫的責任分配給各成員，並協調他們的活動；群體成員間觀點的差異顯得不再那么重要，對群體的感情也加深了。
群體間關係的演變
在群體之間發生衝突時，群體間關係的本質也顯著發生變化，表現為以下四個方面：
（1）對本群體及其他群體的知覺均偏離事實。首先，群體成員對自己群體的知覺帶有很強的選擇性；人們往往只看到本群體好的方面而否認自身群體的工作中有任何不足。其次（這更為重要），對其他群體的看法與實際情況完全相反：只看到其他群體的缺陷而否認他們的工作成績。因此，群體衝突往往導致更深的偏見，形成更多的框框，每個群體都給自己帶上過分肯定的“高帽子”，而對其他群體的看法則過分否定。
（2）群體間的相互交流和信息溝通減少。由於群體成員對其他群體的成員懷有敵意，因而相互交往接觸的願望不很強烈，另外，交流減少又使每個群體更容易維持對其他群體的否定看法。在這時，即便群體被迫進行相互交流，這些接觸也往往過於正規和僵硬，群體間應交流什麼信息，往往都要經過仔細的斟酌分類甚至故意歪曲，因為此時各群體往往看不到他們之間觀點立場的共性而誇大差異與分歧。
（3）對待其他群體的方針由“為解決問題”變成“為輸贏”。這種方針的轉變表現在幾個方面。第一，群體間的差別更為顯著，從而使目標成為“我們與他們”，而不是“我們與問題”。第二，和其他群體的一切交換都以輸贏來衡量。第三，群體往往只從他們自己的角度來看問題，而不是考慮到雙方的需要。第四，衝突各方重視短期內贏得衝突的好處而往往不考慮衝突給群體間關係造成的長期陰影。
（4）對競爭對手的敵意加深。偏見、交流減少以及以輸贏為目的，這些都不可避免地使競爭群體間的關係惡化，敵意加深。其他群體的成員被看成敵人，因而認為該受到敵對的攻擊。
工會和管理部門之間的關係在簽約談判過程中就表現出這樣的動態。在談判時，任何一方都很難看到另一方肯定的一面。雙方都強調自己一方的利益而輕視另一方的利益，關係的基調是敵對的，而不是為解決問題。在討價還價時，雙方都企圖設計出一種認為是自己獲勝標誌的方案。這種關係被看作是一種輸贏命題。短期結果比長遠的工二會和管理部門之間的關係顯得更為重要，當雙方不得不進行交流接觸時，也往往搞得很“正規”，雙方都試圖對對方在法律允許的範圍內隱瞞儘量多的信息；雙方都誇大自己一方的重要性，簡單地提出過高的要價，從而能穩穩地成交。在這裡，雙方的敵意和不信任是再清楚不過的了。
群體用於增加實力的策略
在群體發生衝突時，群體有若干可用來增強實力的策略。其中一些策略希望群體間相互合作與共享；其他的策略則比較富有競爭性，往往是以犧牲其他群體的利益來增強自己的實力的。
（1）契約。契約是指兩個群體間有關交換協定的談判，每個群體都向對方作出一些讓步，這樣它們的關係才比較可預見和穩定。作為簽約的結果，群體能提前知道它們將如何分割從共擔的風險中獲得的利潤。常見的契約如工會和管理部門雙方制定集體討價還價的協定。工會向管理當局保證：在特定的工作條件下工人將工作多長時間；而管理當局則向工會保證：公司在員工的錄用、獎懲、解僱以及工作條件變化時應遵循的適當程式。工會和管理部門雙方在如何分割企業的經濟效益上達成一致，因此工會清楚地知道工資率及利潤分享公式。
（2）接納。群體用於增強實力的第二種策略便是“接納”。其做法是這樣的：一個群體給其他群體的成員一些領導席位，或者是讓他們參加政策制定委員會。工業界常常使用接納策略，其中包括董事會的組成也是如此。為了維持與借貸財團穩定良好的關係，許多公司常給那些它們財政上最為依賴的銀行一些董事的職務。
（3）結盟。第三種增強實力的形式是結盟。其做法是：兩個或更多的群體合作或綜合它們各自的資源優勢來增強聯盟的實力，以超過非聯盟的群體。結盟是合作和競爭兩者有趣的組合：成員群體間相互合作以便更有效地與非成員群體展開競爭。近年來，各主要航空公司的管理當局相互間已發展了一種合作關係，這樣，如果一家公司發生罷工，它將能獲得倘若它在正常的營業條件下可以獲得的收入的25%。雖然互相競爭的航空公司的管理當局顯然會從一家正發生罷工的競爭對手的損失中獲益，但大家通過合作對工會施加管理當局的壓力將會獲得更多的好處。
（4）影響決策標準。最高層經理在做出關於如何在群體間分配資源的決策時，常常不是嚴格地根據理性的標準。純粹理性的決策是很難（或者說是不可能）做到的，因為組織成員在組織目標的選擇以及在衡量對組織有效性的貢獻的標準上往往存在分歧。群體可以通過遊說應選用什麼標準作為資源分配的基礎來施加影響。群體可以按照多種標準來觀察確定它們在組織中所處的相對位置，然後建議採用那些對他們相對有利的標準作為分配資源的基礎。
（5）控制信息。另一種群體可以用來施加影響的很有競爭性的策略是控制住重要信息。獲得敏感信息並加以封鎖將增強掌握豐富信息的群體的實力。管理信息系統（MIS）部門常常這樣施加影響。因為管理信息系統部門幾乎對所有有關重要職能的組織數據的收集、分析和理解擁有獨家控制權，因而 MIS群體能通過撤銷或拖延它們的服務來影響組織中的其他群體。
（6）強迫和壓服。迫使其他人屈服的壓服策略是群體能夠用來增加實力的最富有競爭性或敵對的策略。例如，如果管理部門不同意大幅度增加工人工資，工會可能會以罷工或怠工為威脅；同樣，管理部門也可能會向工會提出不可再更改的最終出價。雙方將進攻性地顯示：他們會不斷使威脅加碼。工會將公布他們的罷工基金的數目而管理部門將闡明：如果契約簽不成，他們將關停某工廠。然而，儘管這些壓服策略很有競爭性，它們卻很少有效。威脅常常會挑起反威脅而不是妥協。一般而言，組織中群體間採取合作策略要比競爭策略對所有利害各方帶來的結果更有利。
在一場衝突結束之後，我們將會看到，“輸贏”雙方將以極為不同的方式對群體衝突結果作出反應。
（1）獲勝的影響。在群體衝突結束之後，獲勝群體在知覺上將發生如下變化：對失利群體的否定看法將更加堅定。贏得衝突不僅會強化對自己的肯定看法，而且會加深對其他群體的偏見。至於群體氛圍，獲勝群體將再次對各成員的滿意程度和需要更為關心，工作氣氛變得更隨和，更得意。群體凝聚力和群體合作也可能得到加強。至少在短期內，獲勝群體對工作和任務的完成的關心程度要減弱。因為獲勝群體沒有理由再去重新檢查自己的工作，也沒有積極性去考慮改進的途徑，獲勝群體失去了它以往的一些奮鬥進取精神。
（2）失利的影響。失利一方對群體衝突失利的反應往往是：企圖否認或歪曲失敗的現實。他們會花大量精力去為自己的失利尋找藉口（如，他們作弊）。失利群體不可能只是簡單地承認其他群體比自己好。他們獲勝是應該的。如果失利群體能克服失敗後最初的失望、憤怒，現實地承認失敗，那么群體的情況將會向好的方面轉變。群體將會加深對自身的了解，由於原來的偏見與框框已被失敗打得粉碎，因而不得不重新對自身的長短作出評價。群體也可能進行重組以便更有效地運行，而且未來他們將會更努力地工作。因此，作為群體衝突的參加者，無論是獲勝還是失利，其影響都是兩方面的。獲勝能增加自我滿意，但代價是自鳴得意；失利則使群體士氣低落，但同時也可能刺激群體績效的改進。
控制
解決群體衝突的策略很多，它們的主要區別在於著手處理衝突的公開程度。用來解決群體衝突的第一類策略是衝突迴避———根本不讓衝突公開。第二類策略則是注意平息、緩和—一使衝突中止並對牽涉各方的感情降溫。第三類策略則依靠包容———允許某些衝突公開發生，但嚴格控制討論哪些問題以及討論問題的方式。第四類策略則是衝突對抗———公開討論所有衝突問題並努力尋找一種雙方滿意的解決方法。
一般而言，對最合適策略的選擇取決於該衝突對任務完成的關鍵程度以及衝突需要解決的緊急程度。如果衝突是關於一種微不足道的小事或需要迅速解決，那么群體更可能採用迴避的平息策略。如果衝突是關於很重要的工作問題並且不要求迅速解決，那么包容和對抗策略就更加可能派上用場。
