簡介
四大房地產之一
D.R. Horton公司是美國四大房地產：普爾特房屋（Pulte Homes）、桑達克斯（Centex）、萊納（Lennar）之一。
D.R.霍頓房屋公司(D.R.Horton Inc.)1978年成立，總部在德克薩斯州。公司成立以來從沒有人懷疑過唐.霍頓本人從事房屋交易的能力。從賣掉他第一棟靠貸款蓋成的房子開始，霍頓公司至今為止已連續105個季度盈利並持續收入增長；自在2004年財政年度中，霍頓公司成交房屋的90%都獲得了收益。
美國建造者
自稱為“美國建造者”（America's Builder）的霍頓（D.R Horton）公司是美國四大房地產公司中成立最晚的，但卻是擴張最快的，短短20多年就走完了其他三家50年所走的路。該公司目前業務遍及美國25個州的74個城市。
高速增長
霍頓一直走在高速增長的道路上，至今勢頭不減。過去8年的平均回報率高達33%，它在《福布斯》的七次投資回報率評選活動中始終榜上有名。2005年年底，該公司聲稱，到2010年，其新屋銷售量將達到10萬套一年，是2005 財年銷售總數51172套的兩倍。霍頓還揚言在未來5年內維持年收入15%～20%的增速。
霍頓的目標卻不僅僅是保持美國建築商排行榜的第一位，更立志遠遠超過包括普爾特在內的美國其他三大開發商。
沃爾瑪式公司
工業化標準
作為美國最大的住宅開發商之一的霍頓公司的執行長，湯姆尼茲（Donald J. Tomnitz）喜歡將他的公司和沃爾瑪相比。年輕時代的湯姆尼茲曾經親眼目睹了沃爾瑪如何以摧枯拉朽之勢擊敗了鄰居阿姨的小雜貨店。他認為，霍頓與沃爾瑪一樣，在房地產行業內創造了工業化標準，因此所向披靡，無往不勝。
和沃爾瑪一樣，霍頓也是由來自阿肯薩斯的民間企業家創立；兩者同樣針對美國的中等收入消費群體；同樣依靠大銷售額和積極有效的成本控制擊敗競爭對手。和沃爾瑪一樣，霍頓長年保持著明星記錄：在美國房地產市場上多年保持著出售新屋數量的記錄，並保持著從1978年成立以來每季最佳增長的記錄。
發展軌跡
霍頓公司的發展軌跡十分清晰：通過收購迅速擴大規模，繼而在規模經營基礎上壓縮成本。
對於霍頓而言，併購和結盟是取得成長的重要手段。在依靠自身能力增長遇到瓶頸的時候，霍頓通過這兩種方式進行行業縱向擴張和地域性的橫向擴張。在1994 年到2002年之間，霍頓接連買下了17家公司。這一階段瘋狂的收購使霍頓的公司規模翻了一番。霍頓最近一次大規模的收購是2002年以6.53億美元買下斯庫勒公司（Schuler Homes Inc）。
規模經濟效益使其在採購家具、設備和建材方面，都掌握著主動權。霍頓宣稱，他們如今擁有足夠強大的優勢，使他們在與供應商的談判、土地投標等諸多方面，比中小型開發商擁有更多競爭力。根據霍頓的估算，通過與全國供應商的談判，他們能夠在每一套房屋上平均節約3500美元成本。
冒進與保守
增長目標
霍頓公司冒進性的增長目標反映了它的總裁，即霍頓創始人唐納德·霍頓（Donald Ray Horton）的性格。唐納德的父親是一位地方長官。出生於阿肯薩斯鄉間的唐納德在21歲時從大學退學，開始負責經營父親投資成立的房地產代理公司。幾年之後，唐納德離開家鄉，來到德克薩斯的沃思堡（Fort Worth）從事新房銷售工作。
在從事銷售新房大約1年之後，唐納德發現更能賺錢的是自己蓋房子賣。於是，手頭僅有3000美元本金的他成功說服銀行貸款3萬美元給他，在1978年成立了自己的公司。唐納德建造的第一所房子賣了4.35萬美元。拿著這筆錢，他很快建起了兩所房子。就這樣，唐納德把雪球越滾越大。
20世紀70年代末的金融創新降低了消費者購房的成本和風險，引發需求爆增，1978年美國現房銷售達到創紀錄的398.6萬套，這個紀錄一直保持到 1996年。唐納德抓住機會，迅速拓展房地產生意。在20世紀80年代後期，霍頓公司已經是沃思堡地區最大的開發商。
城市拓展
霍頓公司開始向更多城市拓展。1992年，霍頓實現第一次公開上市，隨之成為股份制公司。1996年，霍頓在紐約證交所掛牌。為了適應紐交所上市的要求，唐納德縮減了董事會的成員數量，家族成員逐漸從董事會淡出。通過上市，霍頓從一個家族公司變為公眾公司。此後，又創立了霍頓（DRH）抵押貸款合資公司，通過金融手段加強客戶服務。從菲尼克斯到亞特蘭大，霍頓公司沿著美國新一輪經濟大潮中崛起的西南部“陽光帶”城市迅速發展。
完美統一
發展中的冒進與在成本控制上的保守在唐納德身上表現出完美的統一。他將公司的成功很大部分歸功於成本控制。2004年，霍頓公司的銷售、管理開銷占營業額的9.2%。這一數字在幾大開發商中是最低的。根據美林證券的統計數據，美國五大開發商中其他四家開發商的這一成本是10%~14%。霍頓的管理者也十分珍視他們在業界的“吝嗇”名聲。湯姆尼茲宣稱，他的辦公室家具都是二手貨，公司會議室的桌椅也是二手貨。致力於風險管理也是霍頓保持高速增長的秘訣之一。霍頓一直嚴格控制著房地產開發的三個主要風險因素：土地、現金和數量。“看看那些破產的房地產開發商，所有的‘墓志銘’上都寫著‘長期錯誤持有土地’。”唐納德說，“他們並不是失敗的建造者，只是他們在房地產周期的錯誤時刻持有了過多土地。”霍頓目前的策略是，將土地分成兩部分，一部分直接擁有，另一部分只擁有期權。
價值鏈專業化
精通房地產生產鏈各個環節的唐納德很早就意識到，開發商的工作最關鍵的是售前和售後服務。用他的話說：“房地產開發更像零售業，開發商的工作是設計和行銷那些實際上不是他們生產的產品。”
因此，霍頓公司的業務核心是控制房地產價值鏈的前後兩端：專注於設計、質量和售後服務的控制。
建築和生產主要通過外包的形式完成。實際上所有的建造都由建築商進行，霍頓的監督人員負責監控所有房屋的建造並參與重要的設計決策，配合承建商和供應商的工作，以控制成本，保證質量符合當地的標準。在價值鏈前端，靈活設計房屋和處理細節的能力，以及在提供低廉價格住房方面的努力，讓霍頓成為全美最佳的居民住宅建築公司之一。
在價值鏈後端，對客戶友好謙恭的服務也是贏得青睞和業務的賣點。霍頓公司要求所有員工快速禮貌地回應客戶所有的要求，這在實踐中為公司帶來持續的業務和良好影響。
霍頓對價值鏈前後兩端的控制，使其得以專注於向顧客提供有吸引力的產品，減少公司的管理成本，提高公司的運營效率，從而實現快速擴張。
獨特的差異化策略
儘管銷售業績喜人，但在幾大開發商中，霍頓經常在消費者滿意度調查中排名靠後。在美國調查公司動力聯合（J.D. Power Associates）2005年度調查中，霍頓在25個調查城市中的客戶滿意度排名均居中甚至靠後。此項調查包括建造工藝、材料、價格、價值和設計等幾個方面。霍頓的主要競爭對手普爾蒂和桑達克斯（Centex）排名居於榜首位置。
對此，仍然掌握著公司13%股份的唐納德聲稱，如果不能令消費者滿意，霍頓不可能在全國賣出這么多房子。55歲的唐納德表示，他把最大的精力投入在如何令公司更加出色，以及如何適應新的市場競爭環境上，而不是如何取悅華爾街的投資者和分析師們。
近年來，消費者對於房屋的要求越來越細緻，越來越個性化，所有房地產開發商都在試圖將自己的特點與其他公司區別開來，努力做好差異化經營。霍頓將保證房屋質量和消費者滿意作為自己差異化的標誌。他們也認識到完美的房屋質量是開發商和合作夥伴共同努力的結果。
同時，霍頓公司一直在推廣“能源星”計畫，在建設房屋的過程中，套用全部通過全國質量局和環境保護機構認證的電器。這一點也是霍頓與其他房地產公司區別的重要方面。通過這一計畫，公司在很多區域市場吸引了大量顧客，迅速站穩腳跟。
霍頓的另一個計畫是，在加利福尼亞和新澤西這些房價已經很高、超出普遍承受能力的地區，開發密度相對較高的住宅。1996年之前，霍頓只建造獨幢別墅，而在2005年，共管公寓、聯體別墅等等被統稱為聯體房屋的開發量占到了總銷售額的17%。根據公司的計畫，這一數字還將繼續增長。用霍頓管理層的話說，通過提供密度較高的住宅，他們可以保證房價的可支付性，從而吸引更多購房者，甚至一些以往只能租房的人購買。
霍頓最新得到大片土地開發權的市場是巴頓魯治（Baton Rouge）。這一地區正是遭遇卡特里娜颶風襲擊之後災民重建家園的首選之地。霍頓計畫通過原有的德克薩斯管理小組來負責這一地區的業務發展。
