市場形成
經理市場的形成是現代公司制度下企業所有權與控制權分離的必然結果.現代公司起源於產權結構的變革.在現代市場經濟體制下,許多現代公司既不是由銀行家也不是由家族所控制的,而是所有權變得極為分散,即股權的分散化.公司股權的分散化帶來了一系列問題,
首先,什麼是"有意義"的股權?伯勒和米斯這樣定義"有意義"的股權:假如他擁有大於2的表決權股份,那么該股權就是有意義的.而如果一家公司中的某個人或家庭擁有大於20的股份而其他股權為分散分享的話,這種公司就稱為"少數操縱"型;如果這一比例上升到80以上,就稱為"私人控制"型;沒有這種單一的"有意義" 的股權的公司被稱為"管理控制"型;而如果所掌握的大眾的表決股票介於至2%,就稱為"少數一管理混合控制"型.所渭控制或操縱,可定義為擁有實際選擇董事會的權力.1933年,伯勒和米斯對1930年初期的42家鐵路公司,52家公用事業公司和16家製造業公司等美國最大的200家公司的調查發現,所有權與控制權的分離變得日益明顯,管理型控制已見端倪.後來勒納運用伯勒一米斯的這一標準,調查了美國1969,年攝大的200家非金融公司的產權類型,並與1929年的情況加以對比,結果是由經理操縱的資產比率從1929年的58上升到1963年的8;,這說明伯勒一米斯在1929年觀察到的"經理革命" 在3年之後已趨於完成西方的經理市場就是在這種"經理革命"的背景下形成的.其次,具有特殊人力資本的專職經理階層的出現解決了所有者不懂經營管理的問題,從而大大有利於資源配置效率的提高.但是另一方面又產生了新的問題,如誰來監督經理?如何防止企業經理為了追求自我目標而損害股東利益昵?在現代公司制度下,一般投資者既沒有精力和興趣,也沒有可能來關心企業的經營管理.絕大多數的股東所關心的是股票行情,而並非對公司管理感興趣董事會的選舉實際上也是由經理操縱的.因此董事會對經理的監督作用十分有限.那么,如何來解決這個矛盾呢?現代企業理論認為,應該從兩個方面來解決這個問題,一是建立有效的激勵機制.一般而言,經理報酬的設計對經理的行為有直接影響.最優報酬的設計必須把經理的個人利益與企業利益緊緊聯繫在一起.
二是市場(如勞動力市場,產品市場和資本市場)對經理的行為起著重要的制約作用.其中經理市場的競爭對經理行為的影響最為明顯.如法馬認為,經理市場的競爭對經理施加有效的壓力.如果一個經理把企?5試論現代企業制度下我國經理市場的建立業搞得一塌糊塗,那么在經理市場上,他的個人資本就會貶值.市場會根據他過去的表現計算出這個經理將來的價值.經理要顧及長遠利益就會努力工作.
市場類型
從監督機制這個角度看,我們大體上可把經理市場分為三類:
1.美國型經理市場。其突出特點是公司的經理主要來自外部市場.在美國,不負責和無能力的經理找工作就比較困難.他們得到的報酬也比較低如果某些經理從破產企業出來,那么他們將很難再找到如意的工作.經理市場這隻"無形的手"促使經理們必須好好工作,否則就會失業或其個人資本就會大大貶值
2.日本型經理市場。與美國不同,本經理大部分是公司內部晉升的, 外部的經理市場非常有限當某個經理因經營管理不善而被撤職或降級,他就很難再被公司重用.又由於非常有限的外部經理市場,他也很難在其他公司找到如意的工作儘管本的經理市場"內部化"了,但是其對經理的競爭壓力和約束並不比美國型經理市場弱.
3.香港型經理市場。其特點是由家庭型的公司結構所決定的.由於公司股票的分散性一一般擁有35的股份就可以使家庭有穩固的控制權,從而就可以在家族內部選擇自己的經理.經理市場對這些公司的監督作用不大.如果說美國型經理市場重契約的話,那么香港型經理市場則重人際關係.《財富》雜誌500家大企業龍虎榜,其中約有37為家族企業,這些家族企業的經營權與所有權已經分開,全部由專業管理層管理,但華人企業(包括香港企業)迄今經營權與所有權尚未完全分開,家族成員仍然掌握著決策權.華人企業經理市場"家族化"現象已經引起國際管理學界的關注.
建立完善
鑒於中國的經理市場發展嚴重不足，為了確保公司經理的選聘能夠做到市場化，選擇出適合的經理人才，有必要儘快通過建立和完善經理市場制度來促進中國經理市場的發展。借鑑國外的經驗，結合中國的實際，可以從以下三個方面採取行動來建立和完善中國的經理市場制度。
1.營造和完善經理市場形成的市場制度和企業制度環境。
已開發國家的經理市場發展經驗表明，市場競爭制度和企業治理制度是造就企業家人才的關鍵所在。要創建我國的經理市場制度，首先就應該建立和完善市場體系和市場競爭規則，使各種性質企業中的職業經理人都進入經理市場，自由、平等、公開地參與競爭，為企業在經理市場中選擇經理創造前提條件。其次，我國應該按照現代企業制度的要求，規範政府和企業的關係以及股東和經理的關係，健全企業治理結構，使經理人才在企業運營中有成長空間，從而使經理市場中的經理人才供給數量和質量都有較大幅度的提高。
2.逐步建立和完善職業經理就業競爭市場。
已開發國家的公司發展經驗表明，一個完善的職業經理就業競爭市場的存在，對於職業經理的評價、聘任、激勵與約束都有著至關重要的作用。將經理人員的就業推向市場，讓他們之間形成競爭，並在企業與職業經理之間形成公開、公平、公正的雙向選擇機制，是經理市場制度的核心內容之一。因此，建立和完善我國經理市場制度的關鍵就在於讓經理的就業市場化並形成競爭機制，鼓勵企業在內部選拔之外儘量利用經理市場選擇經理。中國證監會發布的《上市公司治理準則》規定：“上市公司經理人員的聘任，應嚴格按照有關法律、法規和公司章程的規定進行。任何組織和個人不得干預公司經理人員的正常選聘程式”；“上市公司應儘可能採取公開、透明的方式，從境內外人才市場選聘經理人員”。這種規定值得將來《公司法》修改時採納。
3.發展經理人才中介服務機構。
由於經理須具備較高的複合知識和專業素質，加之經理人才總是相對短缺，因此尋找和識別經理人才需要一定的技巧。在西方已開發國家，尋找和識別經理人才的工作主要就是由經理人才中介服務機構即獵頭公司來完成的。獵頭公司擁有專職獵頭顧問(大多是知名企業的經理人員)，每家公司都有分類詳細的人才資料庫。據統計，在西方有70%的高級管理人員曾經或經常通過獵頭公司尋找或調換工作，90%以上的知名大公司利用獵頭公司選取人才。 我國也有必要大力發展經理人才獵頭公司，我國《上市公司治理準則》已經明確規定，上市公司經理人員的選聘應“發揮中介機構的作用”。獵頭公司作為一個市場中介機構，可以彌補企業在尋找和識別經理人才上能力的不足。獵頭公司建立起的經理人才儲備庫，不僅可以對在職經理人員構成競爭壓力，還可以運用市場化手段合理配置經理人才資源，將經理人才資源配置在生產性而不是非生產性用途上，使潛在的經理人才成為現實的公司經理，促進經理市場的發展。
