從算術角度說，EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收入（residual income）。EVA是對真正“經濟”利潤的評價，或者說，是表示淨營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低於後者的量值。為了考核企業全部投入資本的淨收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本，評價企業當前已經實現的收益。
EVA模型給我們解決上述問題提供了一個基本工具，其公式為：EVAt = Et － r×Ct－1
其中，EVAt 為公司在第t時間階段創造的經濟增加值大小； Et 為公司在t時間階段使用該資產獲得的實際收益；r 單位資產的使用成本； Ct－1 為t時間階段初使用的資產淨值。
根據上述公式，當我們衡量一個公司或事業部的業績時，如果它們創造的實際收益超過它們在所使用的資產上的平均期望收益值（即資產的使用成本）的話，則該公司或事業部在第t時間階段創造了價值，即經濟增加值是正的。
用4個M的概念可以最好地闡釋EVA體系的特點，即評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）以及理念體系（MindSet）。
1）評價指標（Measurement）
EVA是衡量業績最準確的尺度，對無論處於何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價。經濟增加值以會計利潤為基礎，但從兩個方面不同於會計利潤。首先，它是減去資本成本後的剩餘收益。其次，他們對營業利潤進行相應調整。調整項目有三類共160多項，包括：對穩健會計方法的調整，如將按穩健原則一次性計入當期費用的無形資產投資（如商譽、研發費用、廣告費用、教育培訓費用等）資本化；存貨計價按後進先出調整等。遵循成本效益原則，客戶一般可以選取5~15個最重要項目進行調整。
2）管理體系（Management）
在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內，包括企業戰略規劃、資本分配，併購或撤資的估價，制定年度計畫——甚至包括每天的運作計畫。
EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三種基礎本途徑：一是通過更有效的經營現有的業務和資本，提高經營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉，加速資本回流，而達到把資本沉澱從現存營運中解放出來的目的。
3）激勵制度（Motivation）
如今許多針對管理人員的激勵報償計畫過多強調報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計畫確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易於完成的預期算任務——並且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。
EVA體系提出現金獎勵計畫和內部槓桿收購計畫。現金獎勵計畫能夠讓員工像企業主一樣得到報酬，而內部槓桿收購計畫則可以使員工對企業的所有者關係真實化。正是EVA體系蓬勃生命力的源泉，使得股東價值最大化。
4）理念體系（Mindset）
在EVA制度下，所有財務運營功能都從同一基礎出發，為公司各部門員工提供一條相互交流渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯繫通道，並且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在於營運部門與財務部門之間。
EVA評價的操作程式如下：
1、以市場為中心。根據市場需求、顧客導向和市場形勢，制訂企業戰略目標。
2、以戰略目標統領企業運作，將戰略目標具體化。制訂出企業運作的具體目標，再將其明細化和可度量化，以使運作的動因要素從多方面顯示出來。
3、創新能力、核心競爭力和人力資源開發為必選要素，此外企業還要根據本企業特點制定出其他基本要素，也加以量化。
4、根據這些目標，安排“做好企業、做好市場”的全面計畫，並經過員工的充分計論和落實，取得共識，共同努力完成既定目標。（可以銜接目標管理法）
5、財務目標反映了市場的反饋，是檢驗企業運作的結果。要計算出資金成本，以便計算EVA指標，衡量是創造財富還是毀損財富。
6、按財務指標的反饋和市場反饋調整企業戰略目標。
EVA的過程中使用的輸入變數仍然是會計數據，其價值分析的準確度仍然受到會計信息質量的影響。在對淨利潤的一些列調整往往是很複雜的，在調整中會出現隨意性和偶然性，這影響了EVA的準確性。資本成本的波動、公司規模和折舊方法都對EVA有較大的影響。
對於金融機構、周期性公司、新成立公司、風險投資公司、擴張型公司和資源公司等行業，用EVA來分析他們的價值並不合適。
