何謂絕對執行
對於組織布置的任務，沒有藉口，堅決完成；在規章制度面前，不搞變通，不打折扣，說到做到，做就做好，言必行，行必果。絕對執行案例
以身作則柳傳志：開會遲到也罰站
聯想在1999年進行ERP改造時，他說：業務部門不積極執行，使流程設計的最佳化無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最後柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳傳志在一次會議上雷霆震怒：“(ERP)必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給幹掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下台。不過下台前，我先要把楊元慶和郭為幹掉！”“企業做什麼事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人。”柳傳志認為，立下的規矩是要遵守的。“聯想”一貫紀律嚴明。譬如，開會遲到罰站制度，無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。“聯想”規定，遲到不請假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關在電梯裡面，那時沒有手機，叫天不應，只好認罰。柳傳志說：“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站著。更大的會場，你遲到了，會都停開，全體人員靜默，都看著你站1分鐘。”而第一個被罰站的人，是柳傳志的一個老領導，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說，完了我到你家給你站1分鐘！他站了一身汗，我坐著也一身汗。當時的確尷尬，但是制度必須嚴格執行。”
罰站，在中國目前這種環境下，誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執行了，這變成了聯想的一種風格，也是聯想成功的基因源。遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重於言傳，能夠身教時，明智的領導者往往一句話都不必說，反而能達到良好效果。
鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”
說到企業的強勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進的，這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。
在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴格統一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個男生去加班，我走在最前面，無意中往後看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場面頗為壯觀，比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個人去省移動，剛進大院，對面走來網路部主任，他見到我們，驚呼：‘華為進村了！’”
華為創業期，價值標準是“只以成敗論英雄”。“一個團打山頭，你打不下來，當場就把團長撤了，讓連長當團長，最後山頭真的打下來了，這個團長就給連長當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養幹部，用教父般的執著與堅韌調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。
就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上，都已經延展到了最大限度。如果得不到緩衝，就會有斷裂的危險。
蔣小華主講《絕對執行》
蔣小華：中國戰略執行第一人，現任戰略與執行研究院院長，華略企業管理諮詢有限公司董事長兼首席培訓師，清華大學、浙江大學EMBA班特約講師，多家培訓機構特聘講師，多家媒體雜誌專欄撰稿人，2007年獲“中國管理諮詢行業十佳傑出人物”，2009年榮獲“全球500強華人講師”，被業屆譽為“最佳執行教練”，出版著作：《為結果而戰：打造以結果為導向的執行模式》。企業成功=5%的戰略+95%的執行，沒有執行力，一切等於空談。若不解決企業執行問題，就無企業核心競爭力可言---打造團隊的執行力是當前企業發展必修課程。
本課程營旨在全方位打造團隊的執行力，從而提升團隊的戰鬥力！用通俗的例子解釋執行的理念與行為；用互動的方式引導正確的執行心態與執行技能。
幫助企業通過投資心態，梳理企業的文化；通過投資整個團隊來實現團隊執行力的提升，從而達到業績的提升；培養一批具有結果思維和客戶價值為一體的優秀人才。
幫助參與者：投資自己，讓自己通過培訓與實踐逐漸成為信守承諾、結果導向、百分百責任的執行型人才；將參與者打造成為職業、專業、敬業的職業化人才。
前 言：
1. 思考：你順序是什麼？
2. 執行力：企業不得不長期關注的主題
3. 解讀企業執行力問題
4. 商界領袖談執行力
5. 什麼是執行兵法？
第一部分：鑄造執行力的3個要素
一、 要素一：結果導向（員工靠結果生存、企業只為結果買單）
1. 員工和企業是什麼關係？
2. 執行是“我做了嗎”？
3. 做任務是陷阱、做結果是餡餅
4. 做結果三思：結果是誰要的？結果要有什麼？結果有什麼用？
5. 九段秘書測試：請問你是幾段？結果值多少錢？
6. 如何獲得最佳的結果？結果思維、底線原則、外包理念
二、 要素二：責任邏輯（鎖定責任，收穫結果）
1. 理由源於責任是否鎖定
2. 陷阱一：“請示”工作與推脫責任
3. 陷阱二：“人多力量大”與推脫責任機會
4. 領導只為結果買單、員工為結果而戰
5. 4個步驟：結果定義、一對一的責任、跟蹤檢查、結果考核
三、 要素三：6大執行法則
1. 服從法則：以服從為天職
2. 目標法則：盯準一隻野兔
3. 冠軍法則：做自己擅長的，上帝助你成功
4. 速度法則：先開槍再瞄準
5. 團隊法則：利他就是利已
6. 裸奔法則：沒有退路就是出路
第二部分：如何提高個人執行力
四、 效率做事：管理好時間才能管理好事情
1. 為什麼人們總說“很忙”？
2. 時間守恆：時間在哪，執行力就體現在哪
3. 不良時間分配：哪裡起火往哪裡跑
4. 最佳時間分配：永遠做重要不緊急的
5. 生命守恆：若不是現在，那是何時？
6. 時機守恆：與其盯著新聞，不如常照照鏡子
五、 樂在工作：做好執行首先經營好自己
1. 快樂基因：17個秘密
2. 快樂入口一：ABC情緒理論
3. 快樂入口二：受益理論
4. 快樂入口三：放下理論
5. 快樂工作的方法：控制情緒、消除心理壓力
六、 說對話辦對事：溝通無障礙、執行有保障
1. 溝通目的：鼓舞他人的行動
2. 溝通步驟：解碼、編碼、反饋
3. 溝通底線：說對方想聽的，聽對方想說的
4. 溝通策略一：與對方頻道同步（同理心）
5. 溝通策略二：如果…更好…
6. 溝通策略三：銷售你的建議（FAB）
第三部分：如何提高組織執行力
七、 執行的三個核心流程
1. 人員流程：用對的人
2. 戰略流程：做對的事
3. 運營流程：把事做對
八、 組織執行力8個誤區
戰略是管理者的事，執行是員工的事；用人不疑、疑人不用；學謀略多，學規則少；管理制度變來變去，朝令夕改；制度變形，熟人環境沒有規則；管理者沒有常抓不懈；差不多就行；策略與制度本身不具有執行性。 九、 如何有效的執行戰略？
1. 戰略執行失敗四大原因；
2. 運用平衡計卡有效執行戰略；
3. 戰略執行的五個基本步驟；
4. 建立戰略執行保障體系。
十、 領導力決定團隊的執行力
1. 言行一致地實踐企業價值觀
2. 確立明確的目標及實現目標的先後順序；
3. 持續檢查與督導
4. 對執行者即時獎勵；
5. 用人所長
圖書信息
書 名: 絕對執行作 者：影響力中央研究院教材專家組
出版社： 電子工業出版社
出版時間： 2009-1-1
ISBN: 9787121076299
開本： 16開
定價: 48.00元
內容簡介
本書介紹了企業戰略執行中的目標、文化、制度、流程、資源、控制6大系統的基本內容，對戰略執行作了全面、系統的剖析，將提煉出的方法、步驟、技巧清晰呈現在讀者面前，讓讀者能夠運用所學，迅速提升執行力。本書內容以方法、步驟、技巧和案例為主，提供了大量實用的管理工具，案例充分體現了本土企業的特徵，精心設計的案例討論與思考欄目給讀者提供了廣闊的思維空間。本書適合總經理、副總經理等企業經營管理者閱讀，對於提高其經營和管理執行能力具有較大幫助。
圖書目錄
第1章 目標引領執行力1.1 分析戰略目標
工具 目標清晰法則的程式
案例討論 長虹的戰略目標分析
1.2 制定執行計畫
工具 目標計畫工作單
案例討論 某廠的目標管理
1.3 分解執行步驟
工具 WBS創建流程圖
案例討論 某集團的線上網路系統建議書
1.4 制定工作流程
工具 流程圖的基本符號
案例討論 某公司的惱人狀況
1.5 制定執行策略
工具 企業戰略目標體系
案例討論 麥肯錫的工作策略
本章小結
第2章 文化助跑執行力
2.1 企業就是一個執行團隊
工具 執行力文化測試表
案例討論 趙先生的煩惱
2.2 指導力決定執行力
工具 領導班子指導能力檢查表
案例討論 柳傳志關於指導力的經驗之談
2.3 執行沒有“不可能”
工具 頭腦風暴法的基本程式
案例討論 不是不可能
2.4 消滅形容詞，量化執行
工具 部屬執行行為意識分析表
案例討論 宣傳廣告的訴求點量化
2.5 積極才能執行，消極等於不行
工具 培養積極思維的十項原則
案例討論 沃爾瑪的七大執行原則
2.6 執行，人人有責
工具 帶動員工共同負責檢查表
案例討論 郭尊華帶動員工共同負責
2.7 跟時間賽跑
工具 工作重要性與緊急性分析
案例討論 華為時間管理的四大法寶
本章小結
第3章 制度支撐執行力
3.1 無障礙溝通機制
工具 溝通測試表
案例討論 李某的溝通秘訣
3.2 科學的培訓體系
工具 學以致用531計畫
案例討論 某著名教育訓練機構的培訓流程
3.3 合理的激勵機制
工具 員工消極做事的16個原因
案例討論 柳傳志——確定不同的激勵層次
3.4 有效的授權機制
工具 授權風格表
案例討論 國美的授權書
3.5 優勝劣汰機制
工具 如何解僱員工
案例討論 某企業員工末位淘汰實施辦法
本章小結
第4章 流程提升執行力
4.1 人員流程
工具 管理才能考核表
案例討論 李經理的人才儲備
4.2 戰略流程
工具 企業內部分析診斷表
案例討論 巨人集團的戰略失誤
4.3 運營流程
工具 跟蹤改進運營計畫
案例討論 蘋果公司的運營計畫
本章小結
第5章 資源保障執行力
5.1 人力資源
工具 員工執行力測評表
案例討論 個人嘉獎與團隊獎勵
5.2 財務資源
工具 財務部門業務能力分析表
案例討論 執行力需要財務部門的支持
5.3 環境資源
工具 波特五力分析模型
案例討論 達人美食的環境分析
本章小結
第6章 控制和檢驗執行力
6.1有效的控制體系
工具 六西格瑪設計
案例討論 麥當勞的控制系統
6.2 流程控制
工具 流程最佳化步驟圖
案例討論 某企業的採購付款流程
6.3 工作跟蹤
工具 崗位說明書
案例討論 海爾的日清控制系統
6.4 績效考核
工具 績效反饋溝通面談表
案例討論 三維績效管理
本章小結
後記
參考文獻
