分類
組織類型劃分為：1\按人數劃分；2\按時間劃分；3\按職能劃分；4\按地區劃分；5\按產品劃分；6\按工藝流程劃分；7\按目標市場劃分；8\按矩陣組織劃分；9\按事業部制劃分。
1世紀的公司組織結構
一、 垂直架構已經過時
垂直架構這一工業化時代的產物，再也無法適應現在的專業化工作流程。專業人員應該在公司內部的水平層面開展合作，但在垂直組織中，他們卻不得不在彼此孤立的"孤島"中苦苦搜尋知識和協作對象，否則就無法開展合作。
組織類型如今，大公司很少致力於專業人員效率的提高。事實上，由於公司內的垂直架構設定以及特設機構和矩陣，使得工作更為複雜，效率也隨之降低。
更為糟糕的是，矩陣結構中還有橫貫垂直架構的"二級管理"軸線。這樣，一個專業人員就可能有兩個頂頭上司(如一個負責銷售，另一個負責生產)。因此，專業人員在開展水平協同之前，必須先向上請示。所以，常常只有讓有上下級關係的管理人員出面解決結構性的矛盾，專業人員之間有效的合作才能進行。否則，僅僅為了協調不同的工作內容，找到共同方案，就要花費很多的時間。其他特設機構，比如企業內部的"合資形式"，部門雙負責人，數量驚人的行動小組或學習小組等等，都會使工作進一步複雜化，使得在協調內部工作上浪費更多的時間。
二、 構建全新的組織模式
組織類型要提高專業人員的工作效率，大公司的組織結構必須大幅調整，既要保留傳統等級制度的優勢，又要認可人才更為重要的價值，讓這些富有想法、思路創新的人才積極與同事合作，通過品牌、網路等無形資產來創造價值。
為了讓他們更好地開展工作，公司應該調整縱向組織結構，讓不同小組的專業人員都有各自明確界定的任務，比如產品線管理人員負責公司盈利，非產品線管理人員負責公司的長期戰略規劃，要確保職責劃分明確。此外，公司還應建立新型的網路和市場，促進專業人員之間的互動和協調，幫助他們獲取所需的知識。
通過實施以下四條互為聯繫的原則，公司不僅能夠實施新的組織結構，還能夠降低組織內部互動的複雜程度，提高內部協同工作的質量。
1、最佳化和精簡垂直結構和產品線管理結構，不再採用失效的矩陣和特設架構。將產品線管理人員的職能限定於創造短期收益;
2、部署非產品線團隊，發現新的創造財富的機會。運用動態的管理流程，權衡近期和遠期利益;
3、在公司內部建立知識市場、人才市場和常設網路，以更好地創造和交流無形資產;
4、依靠業績指標而非監督機制，最好地發揮工作態度自覺的專業人員的作用。
據我們所知，至今還沒有哪個公司能夠運用全部四條原則。正因為如此，公司無法完全發揮員工的潛能。倘若公司在簡化垂直結構的同時，卻沒有促進自覺的專業人員之間的協調，那么即使工作效率可能有所提高，也無法彌補工作成效上的損失。
三、發揮動態管理的作用
動態管理迫使公司在資源配置時從最高管理層面進行權衡取捨，而不是由預算緊張的非生產線管理人員來進行自願配置。這一改變進一步簡化了生產線管理人員的職責。
精簡後的新的垂直架構對個人職責做出了明確界定，產品線管理人員只需關注公司的近期盈利目標，而其他專業人員則能把精力放在實現公司的長遠價值上。這樣做的優勢是很明顯的:正如一位管理人員說過的，你總不至於讓一個精於肉搏戰的人去搞長期性的武器研發項目。
有些工作開展起來需要幾年時間，如推出新產品、發展新業務以及從根本上重新設計公司的技術平台。這些工作就需要專門的專業人員來完成。他們"在叢林中摸索"，通過不斷的失敗、嘗試和修正，提出卓有成效的新建議。線下管理人員每天必須考慮激烈的市場競爭，因此很難有時間和資源勝任這一工作。
但是，這並不意味著公司在實施此計畫時要放棄成本約束。有些公司總會在預算中留出固定的一塊(比如總支出的2%~4%)，並派一些最優秀的員工，用於制定公司的長期戰略舉措。每一項重要舉措都有一位高級管理人員負責，以確保足夠的資源支持。當舉措可以實施時，也就是收益和成本預測明確到可以正式進入預算時，就可進入公司的產品線架構。
當然，在全公司層面，須考慮戰略舉措上的支出與公司總預算的平衡，這樣才能管理好短期和長期盈利。所以，公司必須要採取有效的系統化方法，必要時有所取捨。所謂的"動態管理"在這裡就能夠發揮作用了:綜合嚴密的流程、決策規程、滾動預算以及工作日程管理流程，將把相關舉措的管理納入公司高層企業管理的整體方式，由高層從全局上管理相關舉措。因此，動態管理迫使公司在資源配置時從最高管理層面進行權衡取捨，而不是由預算緊張的非生產線管理人員來進行自願配置。這一改變進一步簡化了生產線管理人員的職責。
四、發展基於內部市場和網路的組織框架
知識市場
知識管理的真正價值並非主要來自於知識的管理，而更多的來自於知識的創造和交換。要實現知識管理的目標，關鍵是要認識到，最有價值的知識存在於專業人員這些最寶貴的員工的頭腦中。
在公司層面有效地交換知識，與其說是技術上的問題，倒不如說是組織上的問題。正如我們此前提出的，為促進知識的交換，必須掃除專業人員之間交流的結構性障礙。大公司往往有很多專業人員彼此之間並不認識，公司必須鼓勵相互間的陌生人為了共同利益而合作。那么，如何才是鼓勵陌生人交換寶貴信息的最佳方式呢?事實證明，關鍵是要在公司內部建立市場。
尤其重要的是，公司要向知識提供者提供激勵和支持，這樣他們才會創造出高質量的"知識商品"。"購買者"則必須能夠獲得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知識內容。
知識市場是一個相對較新的概念，因此目前仍很少見。要建立一個有效的知識市場，公司首先要大量投資，創造市場所必需的條件。
人才市場
一個同樣有效的辦法就是建立人才市場。通過這一市場，部門或公司人才庫中的員工可以轉換崗位，從短期項目到長期運營職位。需要人手的管理人員則可以評估尋求新崗位的人員。
公司需要給人才市場制定詳細的規則，必須說明崗位的標準化職責，驗證各人選的資質，規定管理人員如何獲得求職者的業績評估等等。此外，定價(即崗位薪酬)、人才交換機制、協定和標準(即任務期限、任務再分配機制、向轉崗員工傳達決定的流程)也是非常必要的。
網路
社交網路往往由具有共同利益的人組成，如工作性質類似(都是工程師)，客戶類似(都在汽車業)，或工作地點相同(都在中國)。這些網路能夠降低交流成本，提高網路對所有參與者的價值。
但是，社交網路也有不盡如人意之處。比如，復蓋範圍比較有限，運作效率還有待提高，過於依賴參與人員的善意，無法吸引足夠的投資為所有成員的共同利益提供有效的服務。
要解決這些問題，就應加大對網路的投入，使網路成為公司中的正規機制。一個方法就是指派網路"負責人"，發展共同的能力(如對知識創造進行投入)。此外，還可採用其他方式:推出對成員的激勵措施;劃分區域(如果社交網路不止一個，成員就會混淆);建立網路協定和標準;建立共享基礎設施(比如用於支持網路各項活動的技術平台)。
五、用"共同職責"考量業績
在這一新的組織模型中，最後一條就是削減部分監控層次，通過業績衡量標準、協定、標準、價值以及結果管理體系，實現員工的自我管理。
當然，即使員工越來越自覺，相關負責領導仍然應該起到監督作用。但是，公司需要的是具有啟發性的領導，而不是"事事插手"的領導。
