釋義
第一種釋義
一套解決約束的流程。用來邏輯地、系統地回答以下為任何企業改進過程所必然提出的三個問題：改進什麼？（Whattochange?）、改成什麼樣子？（Whattochangeto?）以及怎樣使改進得以實現？（Howtocausethechange?）
第二種釋義
一套日常 管理工具。可用來大大提高 管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決衝突、如何團隊協作、如何進行權利分配等。這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條件和基礎性工作。鑒於這方面的內容在其他管理理論中也多有涉及，本文則不再過多展開論述，而把重點放在 TOC理論不同於其他理論的方面。
第三種釋義
把TOC套用到具體領域的具有創新性的實證方案。這些領域涉及生產、分銷、行銷和銷售、項目管理和企業方向的設定等等。
理論提出
約束理論（TheoryofConstraints,TOC）是 以色列 物理學家、 企業管理顧問戈德拉特博士(Dr．EliyahuM．Goldratt)在他開創的最佳化生產技術(OptimizedProductionTechnology，OPT)基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出了在製造業經營 生產活動中定義和消除制約因素的一些規範化方法，以支持連續改進(ContinuousImprovement)。同時TOC也是對MRPⅡ和JIT在觀念和方法上的發展。
戈德拉特創立約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在規律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法。可用一句話來表達TOC，即找出妨礙實現系統目標的約束條件，並對它進行消除的系統改善方法。小說《目標》（TheGoal）詳細介紹了TOC的原理和套用方法。
基本要點
TOC強調必須把企業看成是一個系統，從整體效益出發來考慮和處理問題，TOC的基本要點如下：
1．企業是一個系統，其目標應當十分明確，那就是在當前和今後為企業獲得更多的利潤
2．一切妨礙企業實現整體目標的因素都是約束
按照 義大利經濟學家 帕拉圖的原理，對系統有重大影響的往往是少數幾個約束，為數不多，但至少有一個。約束有各種類型，有物質型的，如市場、 物料、能力、資金等，還有非物質型的，如後勤及 質量保證體系、 企業文化和 管理體制、規章制度、 員工行為規範和工作態度等，以上這些，也可稱為策略性約束。
3．為了衡量實現目標的 業績和效果，TOC打破傳統的 會計成本概念，提出了三項主要衡量指標，即有效產出、 庫存和運行 費用TOC認為只能從企業的整體來評價改進的效果，而不能只看局部。庫存投資和運行費用雖然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效產出才有可能不斷增長
鼓-緩衝-繩法和緩衝管理法
4．鼓-緩衝-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)和緩衝管理法(BufferManagement)
TOC把 主生產計畫(MPS)比喻成"鼓"，根據瓶頸資源和能力約束資源(CapacityConstraintResources，CCR)的可用能力來確定企業的最大 物流量，作為約束全局的"鼓點"，鼓點相當於指揮生產的節拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留 物料儲備緩衝，以保證充分利用瓶頸資源，實現最大的有效產出。必須按照 瓶頸工序的 物流量來控制瓶頸工序前道工序的 物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的 工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節拍，控制 在制品流量，以保持在均衡的 物料流動條件下進行生產。 瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計畫，瓶頸工序用順排計畫，後續工序按瓶頸工序的節拍組織生產。
定義和處理約束的決策方法
TOC強調了三種方法，統稱為思維過程(ThinkingProcesses，TP）。
套用TOC獲得成功的企業很多，如 美國 德克薩斯食品公司深感縮短提前期在競爭上的必要性，從1992年就開始進行了TOC改善活動。它先以福特公司的電子事業部為樣板引進了TOC，結果省去了為增產所需的數億美元的投資。半導體烏耶哈工廠也引進了TOC，提前期在1年半內減少了75%，生產能力在同樣的設備條件下提高了25%
套用
在項目開展過程中，項目決策成本、招標費用、勘察設計成本、項目施工成本依次投入，各部分總和是項目總成本，然而它們並不相互獨立，前期項目的投入影響著後期項目的投入，從而影響項目總成本。決策的失誤可能造成工期延長、成本增加，設計的不合理會造成施工的重複、成本開支增加。隨著項目開展，這些都是 項目成本管理縱向上的問題。而在項目成本管理的橫向上，各階段任務都有所不同，但各階段都會受到相關因素影響。為保證項目總 成本控制在可行範圍內，須找出影響項目 總成本的“瓶頸”，通過發現、分析這些“瓶頸”因素，並設法消除其對其他部分的影響，就能夠確保項目在 預算的 成本控制範圍內。具體步驟如下：
（1）識別影響項目 總成本的“瓶頸”，在這裡就是要找到對項目其他部分成本影響最大導致項目 總成本增加最多的階段。
（2）分析影響這一階段 成本的因素，形成改進項目總成本瓶頸 計畫。在此，對影響 項目成本的質量、價格、工期及管理等因素進行分析，找出主要因素，同時，考察本階段成本調整後對其他階段以及 總成本的影響，通過成本協調，使總成本朝著最優方向發展。然後決定如何充分利用瓶頸因素，制訂 計畫。
（3）其他階段資源的安排要服從導致項目總成本增加最多的階段。
（4）改進整個項目系統的“瓶頸”，增加這一階段的額外投入。
（5）實施第四步後，為了繼續提高系統的水平，回到第一步去發現新的瓶頸，最後直到整個項目系統的 成本達到最優。流程模型如圖1所示。
該模型基於 TOC理論，筆者希望通過這一模型的建立，使TOC的套用有所擴展，對項目成本管理有所裨益。
