谷歌黃金法則
美國商業雜誌《Business2.O》近日發表分析文章稱，Google所取得的成功很大程度上來自於富有創新精神的管理，對於GoogleCEO埃里克-施米特來說，70%解決方案是公司管理中的黃金法則。
2001年加盟Google之前，矽谷並沒有多少人知道埃里克一施米特(Eric Schmidt)是何許人。在加利福尼亞大學伯克萊分校取得博士學位之後，施米特先後在久負盛名的貝爾實驗室和施樂PaloAlto研究中心從事過研究工作，這期間在Geeks群體中已小有名氣，而在Sun公司擔任首席技術官期間大力支持Java程式語言進一步奠2定了施米特的地位和聲望。擔任Novell公司CEO之後，施米特迎來了真正的挑戰，Novell當時問題纏身，並且持續與微軟展開了艱難的鬥爭。
施米特取得的成功很大程度上來自於兩條法則，其中一條來自於Google創始人布林和佩奇，即“不要做邪惡的事情”；而另一條維繫他不斷創新動力的法則是“百分之七十解決方案”，即將70%的時間用於核心業務，20%的時間用於與核心相關的業務，而10%的時間用於與核心業務不相干的新業務領域。
Google的20%時間法則適用於工程技術人員，對於銷售及管理人員來說並不適合。對於管理層來說，Google的時間是這樣分配的：70%的時間用於核心業務搜尋和廣告；20%的時間用於與搜尋或廣告有一定聯繫的項目，比如Google新聞、全球地圖及本地地圖服務；10%的時間用於全新業務，比如wi-Fi項目。
為了在實際工作中推行70/20/10法則，Google首先要對從事的項目進行正確的分類，假如在同一項目上花費的時間過多，就應當提醒自己是否合理利用了時間。聽起來是一個笨辦法，但效果相當不錯，Google現在專門有一些人員從事時間法則推行工作。
管理黃金法則
管理者追求成果、承擔責任，遵循“管理十律”是其本分。領導力修煉，也就是人生的修煉。最重要的領導力修煉是成為自己，其中最關鍵的要點在於：堅守自己的身份。
管理者所處的職場，或者說人生，就跟馬奇所說的大學一樣，它是一個市場，更是一所寺廟。
因此，我所說的管理的十條黃金法則，儘管可以包裝為職場成功指南，但它們更像是僧侶的修行法則，所以也稱為“管理十律”。管理者遵循這十律，最重要的理由是因為這是管理者應該做的，這是管理者的本分。
管理者的本分，來自管理者的定義。《現代漢語詞典》說，管理者是“負責某項工作使順利進行”的人。管理大師德魯克認為，管理者是“對影響自己業績的所有人的業績負責的人”。他還說：“在一個現代組織里，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者”。這三個定義都說明，管理者追求成果，而非成功;
管理首先是責任，而非權力。管理十律，就是管理者追求成果、承擔責任的十條守則。管理十律中的前三律，是關於怎么管理自己。
第一律：做自己的CEO。也就是說，管理者首先要管理自己。德魯克說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO;而即使你已經是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。英特爾公司前CEO安迪·格魯夫勸告經理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工——你還是自己職業生涯的員工。”格魯夫自己也是這么做的。他說：“我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老闆，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老闆，要對自己的人生負責，為自己制定戰略並執行。
第二律：既要計畫，又要夢想。管理者的四大職能中，第一項就是計畫。管理者做計畫、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學院開課，教大家“管理夢想”(沃倫·本尼斯有一本書以此命名)呢?大師馬奇指出：夢想、願景以及其他的想像，是把我們從現實中解放出來的一種手段。對自己的人生負責，既要計畫，又要夢想。夢想幫助我們為變化做計畫。計畫是地圖，夢想是指南針。計畫讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計畫可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計畫而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現夢想的計畫的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計畫的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬於積極的夢想者。
第三律：學而時習之。這句話有三個關鍵字：學、習和時。學指的是模仿、效法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。《論語》的第一句話是：“子曰：學而時習之，不亦說乎!”第二句話是：“有朋自遠方來，不亦樂乎!”學者李澤厚在注釋這句話時特別指出：“在古希臘，„朋友‟也是關於哲學、智慧的討論者。”美國著名哲學家愛默生就是這種傳統的發揚者，據說他見到久未謀面的朋友，喜歡問這么一個問題：“自從我們上次見面，你又搞清楚了什麼?”也就是說，管理者不僅要自己“學而時習之”，還要與人分享，團隊學習。
第四律：用人之長。管理大師德魯克經常舉林肯任用格蘭特的例子。美國南北戰爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什麼牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長(因此也要容人之短)、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。用人之長，還要求我們育人之長。中國企業家曾經很流行學傑克·韋爾奇，有人學多元化，有人學“數一數二”，有人學強制排名，其實都是在學皮毛。韋爾奇的精髓，在於育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經理、部門經理、車間主任，還是大學校長、醫院院長、政府機關的處長，要學韋爾奇，首先要學他的育人。
第五律：管理你的上司。不要讓上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過於天真的經理人認為只要埋頭苦幹就行，過於世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創造成果。管理上司，要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。管理者三大能力中概念能力的主要表現，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎么對待顧客?怎么對待員工?企業的目的是什麼?
第六律：別把顧客當上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師德魯克說，企業存在的唯一目的就是創造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區分顧客與客戶。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。
第七律：把員工當人。員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利·
明茨伯格說，人力資源是管理中最糟糕的辭彙，因為這個詞把人“非人化”。
這不只是怎么叫的問題，更是怎么做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節約;把員工當資源，動詞就該是利用;把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麼?在2008年，我針對一個管理網站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業對員工的動詞應該是什麼?三次得到的結果幾乎一模一樣：激勵、尊重、培養、關心。
第八律：超越利潤。怎么對待員工，從一個側面反映了對企業的目的是怎么看的。如果認為企業的目的就是創造利潤，那么員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。幾十年前，惠普公司共同創始人、前CEO戴維·帕卡德就說：“一群人結合到一起，以我們稱之為公司的機構存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情——為社會做出貢獻。”入選《基業長青》的18家令眾人景仰的公司，都有超越利潤的目的。經理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。管理十律的最後兩律，是關於領導力。
第九律：動員民眾解決難題。經理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰·科特這樣評價美國的許多企業：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對於許多中國企業來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。 管理是解決技術性問題，是維持現狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉;領導是解決變革性難題，是挑戰現狀，實現變革。因此，領導力的核心是動員民眾解決難題。難題之難，在於必須變革，必須依靠民眾改變現有的思想、行為方式、價值觀才能實現，而民眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。
第十律：修煉領導力。領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。比如，人的本性是喜歡被讚揚、聽好話，而領導力的修煉要求我們聽逆耳忠言，甚至要培養唱反調的人。人的本性是遇到失敗覺得灰心喪氣，而領導力的修煉要求我們把失敗當作財富，遇到失敗依然從容，甚至為失敗而高興。圍繞動員民眾解決難題這個核心，我概括了八項領導力的修煉。其中包括三項動員民眾的修煉：密切聯繫民眾、講故事、當老師;三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思;還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。我認為，最重要的領導力修煉是成為自己，其中最關鍵的要點在於：堅守自己的身份。對於經理人來說，堅守自己的身份就是問自己：作為一個經理人，我該怎么做?
