十大法則
馬太效應
《新約馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們："你們去做生意，等我回來時，再來見我。"國王回來時，第一個僕人說："主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠。"於是國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。"於是國王例獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。"於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且說："凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。"
這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應的例子。朋友多的人會藉助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多10倍的人，收益也多10倍。這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話："兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。"如果每個人都"選擇你所愛，愛你所選擇"，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被"兩隻表"弄得無所適從，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。"選擇你所愛的，愛你所選擇的"，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體XXXXX同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為"向上爬"原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的"根據貢獻決定晉升"的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
零和遊戲原理
當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩"零和遊戲"。因為在大多數情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。這正是"零和遊戲"的基本內容：遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與"零和遊戲"類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的"零和遊戲"場。
這種理論認為，世界是一個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是一個"邪惡進化論"式的弱肉強食的世界。但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境污染之後，"零和遊戲"觀念正逐漸被"雙贏"觀念所取代。人們開始認識到"利己"不一定要建立在"損人"的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從"零和遊戲"走向"雙贏"，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則"雙贏"的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們"三個和尚"的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。21世紀將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。合作是一個問題，如何合作也是一個問題。
酒與污水定律
酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。
水桶定律
水桶定律是講，一隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水平。"水桶定律"與"酒與污水定律"不同，後者討論的是組織中的破壞力量，而"最短的木板"卻是組織中有用的一個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於你容忍這種弱點到什麼程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
如果你在一個組織中，你應該：
1、確保你不是最薄弱的部分；
2、避免或減少這一薄弱環節對你成功的影響；
3、如果不幸，你正處在這一環節中，你還可以採取有效的方法改進，或者轉職去謀另一份工作。
水桶定律還有最新的解釋，那就是水桶是側放著的。因此最終，你的長板決定了你的裝水量。
比如偏科，我們經常說不好，但是歷史上偏科的奇才數不勝數。
蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有這樣一段"蘑菇"的經歷，但這不一定是什麼壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天"蘑菇"，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際，而對一個組織而言，一般地新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起，"蘑菇"的經歷對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命中的這一段，從中儘可能吸取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
奧卡姆剃刀定律
如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你錯了。事情總是朝著複雜的方向發展，複雜會造成浪費，而效能則來自於單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那么複雜。
奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實體。
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於"共相"、"本質"之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地"剃除"。他主張，"如無必要，勿增實體。"這就是常說的"奧卡姆剃刀"。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
其它法則
二八法則
你所完成的工作里80%的成果，來自於你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果。
1897年，義大利經濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現：80%的社會財富集中在20%的人手裡，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“二八法則”。“二八法則”反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。附：破窗理論等在商品行銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象：80%的成績，歸功於20%的努力；市場上80%的產品可能是20%的企業生產的；20%的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循“二八法則”的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，達到事半功倍的效果。美國的普爾斯馬特會員店始終堅持會員制，就是基於這一經營理念。“二八法則”同樣適用於我們的生活，如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強求在每件事上都有好的表現；鎖定少數能完成的人生目標，而不必追求所有的機會。
巴萊多定律(也叫二八定律)是19世紀末20世紀初義大利經濟學家巴萊多發現的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其餘80%儘管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。
生活中普遍存在“二八定律”。商家80%的銷售額來自20%的商品，80%的業務收入是由20%的客戶創造的；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意，等等；“二八現象”竟如“黃金分割”一樣普遍。
國際上有一種公認的企業法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。其基本內容如下：
一是“二八管理法則”。企業主要抓好20%的骨幹力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。
二是“二八決策法則”。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。
三是“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷最佳化資金投向，提高資金使用效率。
四是“二八行銷法則”。經營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透行銷，牽一髮而動全身。
總之，“二八法則”要求管理者在工作中不能“鬍子眉毛一把抓”，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。
一.“二八定律”在保險經營中的運用
1、“二八定律”在保險目標管理及時間管理上的運用.
不同的管理層次上、不同的崗位上的人員，不管其內容有多大的差別，均有其工作的目標及工作的重點。我們必須明確目標，抓住重點，有所取捨，集中精力做屬於我們該做的事。老總們花費80%以上的時間、精力在考慮經營目標、發展方向、計畫決策等方面的問題，而業務人員則必須用80%的精力尋找客戶，先做對的事情，然後再把事情做對。在時間的管理上，我們必須用20%的黃金時間做重要的事情，用垃圾的時間去處理垃圾的事情。因此在生活中，要切實找到那些影響我們工作效率的因素，從而讓我們只需用20%的時間去做重要的占日常生活80%的事，真正發揮自身的優勢，輕鬆達成目標。
2、“二八定律”在保險代理人隊伍中留存率及激勵的運用.
保險代理人的隊伍流動性非常大，留存率也存在著二八現象，這就要求我們在增員甑選的時候，找對人，然後才能做對事。要想使服務達到優質化、產能提高，必須在一開始的時候就找到優秀的人才。留下20%的“對的”人，這將降低你的經營成本，提高你的工作效率。因為優秀的人較少犯錯誤，他們可以使你的企業有更高的效率即生產力。即使你付出再多的薪資也很值，因為你使自己更有效率了。找對了這20%的人，就有可能留存率達到80%了。
3、“二八定律”在人員管理中的套用.
保險公司與其他的銷售公司一樣，20%的展業人員銷售80%的新保單，業務一邊倒，明星挑大樑現象隨處可見。只要你稍加注意，不管是大團隊還是小團隊，二八現象無處不在。因此保險公司必須特別重視績優業務員的留存，績優業務員進一步成長，績優業務員對公司同仁的影響力等問題。從人力成本的角度分析，這部分人的人力成本是最低的，而產能是最高的。這20%的人員是領頭的部隊，是領頭羊，是榜樣，他們成長的速度將影響整個團隊的成長速度，他們前進的步伐對整個團隊起了決定性的作用。重視這支高效的群體，保險公司將獲得更高的效率及效益。
4、“二八定律”在客戶管理中的套用.
保險行銷處在競爭激烈，“供大於求”的特定經營環境中，必須尋找屬於自己的目標客戶群，避免重複無效的行銷資源浪費，從你做市場一開始，就要爭取發現“對的”客戶，懂得如何挑選客戶並想辦法“鎖定”他們。用80%的精力找到20%屬於自己的顧客，再以80%的服務滿足這20%的人群。對於一家保險公司或一個保險展業人員，幾乎都面臨這樣一種現象：80%的業務來自20%的客戶。保險公司必須特別重視這20%的大客戶、重點客戶群，用80%的精力服務、鞏固並發展這20%的客戶。他們將為我們贏得80%的目標業務。在保有老客戶的前提下，公司應遵循“80%的業務收入是由20%的大客戶創造的這一定律，成立大客戶部，直接服務於這20%的最優客戶，並以各種方式提供VIP式的服務，留住他們，提高他們的忠誠度，進而發展自己，提高經濟效益。保住了這20%的優質客戶群，就等於保住了業務的半壁江山了。
二.二八法則在股票上的套用.
任何一種公式用在20%的股票上是有效果的，對80%的股票套用此公式是無效的。當然，一個成功率高的公式，在研究時可能對80%的股票都有效，但你在實際套用中，就可能覺得此公式只是對20%的股票能套用成功。
80%的股民都在用理論和公式找屬於別人的股票，而只有20%的股民用理論和公式在找屬於自己的股票。
錢的問題
當某人告訴你：“不是錢，而是原則問題”時，十有八九就是錢的問題。
照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。
關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精闢深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創造的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求- --的確，“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。
鯰魚效應
鯰魚效應鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。
由來：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
鯰魚效應的真實性：
結論：“鯰魚效應”的故事實際是一種負激勵，目的在於教會管理者如何激活員工團隊，其真實性值得商榷，目前看來很有可能是杜撰的。
論證：由於這個鯰魚效應的故事來源並沒有確切的記載，我們只能對故事的真實性從各方面進行推測。
首先來看看故事中提到的兩種魚，沙丁魚和鯰魚，是否有可能同時在挪威出產。挪威地處斯堪的納維亞半島西部，西鄰挪威海（屬於北大西洋的一部分）。由於北大西洋暖流和凍冰島寒流交匯的關係，挪威海的漁產十分豐富，包括鱈魚、鯡魚、沙丁魚及鯷魚等。沙丁魚是對鯡形目下多種富含油脂的小型魚類的統稱，在挪威海出產的沙丁魚是大西洋鯡（ Claupea harengus）主要分兩類：北海鯡魚和挪威春季產卵鯡魚[1][2]。鯰魚（catfish）一般指的是鯰形目下的所有魚類。鯰魚的棲息範圍十分廣泛，遍布除南極洲外各大洲的內陸水系和沿海。大部分鯰形目的魚生活在淡水中，少數生活在鹹水中（海水和鹹水湖）。這些生活在鹹水中的鯰魚包括海鯰科和鰻鯰科，以及鱨科和疣體鯰科的少數種類。遺憾的是，這些鹹水鯰魚只分布在熱帶和溫帶的鹹水中[3]，在北大西洋並沒有分布。
那么北大西洋就沒有“鯰魚”了么？嚴格來說鯰形目的魚是沒有的，但還有一種英文名字裡帶有“catfish”的非鯰形目魚類。這種魚英文名叫作Atlantic catfish或 Atlantic wolffish、seawolf，中文名是北大西洋狼魚，屬於鱸形目綿䲁亞目狼魚科狼魚屬，學名 Anarhichas lupus。這種魚有沒有可能是故事中追逐沙丁魚的“鯰魚”？很可惜也不是，因為這種狼魚是以貝類、甲殼類、棘皮類等為食，它並不吃魚[4]。從上述介紹來看，“鯰魚”和沙丁魚怕是很難在挪威相遇了。
另外，從捕撈方式的角度上看，沙丁魚捕撈作業一般採用圍網捕撈，收貨的沙丁魚會被浸泡在鹽水中直到上岸[5]。所謂“將鮮活的沙丁魚帶上岸”完全是故事的作者想當然的臆造。
再者，沙丁魚是一種集群性洄游魚類，游泳迅速，海洋中各種靈活的捕食者千辛萬苦通常也只能吃到一些老弱病殘的個體，並沒有所謂“惰性”一說。
另外，根據維基百科對catfish effect詞條的解釋，這個名詞在英語文化中討論的很少，更多則是出現在漢語中[6]。而且，挪威作為這個故事的發源地，當我們試著用挪威語steinbit effekt（鯰魚效應）進行檢索時，並沒有相關的結果。
因此從鯰魚和沙丁魚的地理分布和生活習性、沙丁魚捕撈作業的方式和該詞語在英語和挪威語文化中的使用頻率來看，這個故事極有可能是杜撰的。
