知識經濟人何謂知識經紀人
知識經濟人是指那些願意講述自己的經驗來滿足團隊需求的人。從經濟學的角度分析，組織知識共享存在的知識經濟人現象,認為組織記憶體在著知識的市場交換,而交換的規則要通過組織的制度文化加以體現.只有保障了知識共享的互惠性才能真正實現知識共享的企業文化。知識經濟人是知識組織的主體。知識經濟人的組織活動構成了知識組織管理的主題內容。
在知識經濟時代，許多大型企業都將知識管理(Knowledge Management)放到了企業戰略的高度。中國企業對於知識管理也不再陌生，不少企業也開始嘗試通過知識管理來提高企業的管理水平和盈利能力。AMT諮詢多年來一直在做企業知識管理的相關研究，發現企業管理者在實踐過程中也有不少難題。比如知識共享不夠、知識使用不充分、知識創新不足等硬體設備、軟體系統之外的“軟障礙”，這些問題不但困擾了實施知識管理系統的企業，也使不少新的企業嘗試者望而卻步。這些軟障礙的解決，需要人們更多從企業文化的角度進行思考。企業採取某些變革策略與激勵措施，實踐中取得了很好效果。作為知識管理的一種制度安排的產物，知識經紀人也將幫助企業快速的跳出上述問題的困擾，獲得知識管理帶來的巨大收益。
牛津英文字典對經紀人(broker)是這樣解釋的：商業交易或談判的中間人，常見有證券經紀人(bill broker)、典當商(pawnbroker)等。一般人們對經紀人理解是：一群個人或組織，他們處於兩個以上相互並無聯繫的人和組織之間，促成資源從富裕的地方流向稀缺的地方，他們的主要功能是將買者和賣者召集到一起，並幫助他們討價還價。常見的經紀人包括貨物經紀人、房地產經紀人、保險經紀人、公債經紀人等。
顯而易見，知識經紀人區別於其他經紀人的特徵在於“知識”。知識經紀人(Knowledge broker，也有稱為Knowledge coordinator, Knowledge steward, facilitator, champion)，指的是企業內部致力於企業內知識的創造、分享和傳播的那部分員工。知識經紀人這個詞有時也被用於描述那些從事知識交易或與知識相關的服務的企業和個人，比較著名的有：加拿大的Interhealth致力於將本國的醫療專家資源展開國際化服務;世界銀行開發的知識評估(Knowledge Assesement)試用於多個國家;國際發展研究中心(IDRC)開發的acacia項目幫助非洲國家獲取更多的信息和技術。本文主要探討的企業內部的知識經紀人如何幫助企業排除知識管理實踐中的“軟障礙”，從而快速獲取知識管理的收益。
企業知識管理實踐的軟障礙
知識共享不足
當企業實施知識管理項目後，硬體和軟體支撐的系統平台基本搭建完畢，但隨之而來的問題是，知識庫中沒有足夠的各種形式的文檔構成的知識，這個瓶頸問題不解決，企業的知識管理系統形同虛設。企業員工知識共享不夠，是產生這種狀況的罪魁禍首。企業員工不願意分享他們的經驗和知識，受到多重因素的影響。部分員工本身不具有分享的性格，他們往往不擅長人際交往，獨自埋頭工作。有些員工處理工作和生活的壓力;會感覺時間和精力不足，他們對於知識分享的態度常常趨於保守;企業員工分享知識的前提之一是成員彼此之間充滿強烈的愛、關懷、信任與承諾，如果信任不足，知識共享也將要舉步維艱;溝通和交流的渠道通常不是影響知識共享的主要因素，但在某些企業里，由於缺乏通常的溝通渠道，知識共享也無從談起;企業成員之間工作的關聯性決定了知識共享的必要性，如果員工之間在共同工作時，沒有彼此的依賴和影響，知識分享行為也很難產生。
知識使用不充分
當企業構建了相對完備的知識管理系統，並整合了不同崗位和員工的顯性和隱形知識後，第二個常見問題就出現了，這些知識被沉積起來得不到徹底的使用。企業知識庫成為一個知識管理項目產成品的象徵物，員工對知識管理項目的熱情、對知識庫的熱衷也隨著時間的推移消失殆盡。導致企業知識使用不充分的因素通常有：企業的知識文化沒有完全形成，員工遇到問題時不會從知識管理角度出發獲取解決的方法，而是按照固有的思維方式來工作;企業的知識體系不完整，不同部門、不同崗位的知識豐富程度不同，員工都需要的核心知識不足，員工都熟悉的知識冗餘;知識管理系統不太符合企業特點，使用不便捷;知識的儲存形式不規範，比如文檔類型(有紙質文本、電子郵件、Word文檔、Excel文檔)繁多，員工很難有效的使用這些知識。
知識創新不夠
市場競爭的加劇時刻提醒企業必須通過創新來獲得競爭優勢，知識管理應該成為企業產品創新、市場創新、業務創新的助動器。企業需要重新對“創新”一詞進行重新定位。能給企業帶來價值的任何改善都是創新，這種改善可以是工作方式改善提高了效率，也可以是新的行銷方式促進了銷售業績。比較常見的企業創新，通常來自於某些員工的自我思索和判斷，這種創新具有隨機性，企業需要通過知識管理將創新變成一個常規的工作，源源不斷產生的創新在各個層面提高企業的經營和管理水平。如何有效的從企業現有知識和資源中提取有價值的信息，為企業創新提供原動力，很多企業對此一籌莫展。知識經紀人的功能角色與組織方式
知識經紀人在企業內部的出現，能幫助企業排除上述知識管理實踐的常見“軟障礙”。下表展示了企業內部知識經紀人的功能角色。
知識經濟人知識經濟人知識經濟人企業建設功能強大的知識管理系統，如同建設了便利的高速公路，只有優質的轎車在高速公路上緊張有序的行駛，知識管理才能為企業帶來切實的價值。高速公路需要專職的服務人員進行高效的組織和調配，企業內部的知識經紀人通過促進知識的創造、分享和利用，幫助企業獲取持續的競爭優勢。
利用知識借鑑
儘管我們研究的所有團隊面臨的業務問題各不相同，但各個團隊解決問題的方法都是類似的。通過深入分析這些機構進行知識借鑑的系統化方法，其他企業能夠找到如何從開放式創新中獲得更多收穫的方法。
分析“問題空間”
第一步先從那些能夠促進有效借鑑的業務問題入手。如果問題太高級或太複雜，則潛在解決者一般都沒有解決該問題的相關經驗。通過考慮問題的構成要素，企業不僅擴充了善於解決問題的人才庫，而且還提高了獲得滿意結果的幾率——這和謹慎選擇搜尋引擎查詢詞來提高搜尋效率很相似。
例如，一家習慣於雜貨店運營方式的、迅速發展的大型消費品公司，打算提高自身在專賣店渠道方面的競爭力。在進一步深入分析了“如何提高新渠道的銷售量和盈利能力”這個問題後，團隊成員確定了4個獨立的要素，各個要素分別代表一個需要特定專業知識的難題（圖表）。例如，團隊成員知道公司需要了解如何推出小批量、超高檔的品牌。小批量意味著公司的高管將不會批准大額廣告預算。最後，該團隊從那些善於通過病毒式行銷開創新品牌的企業的管理人員那裡得到了啟示。成功運用這種行銷戰略的企業既有英國果汁與思暮雪飲料製造商Innocent Drinks這樣的小型消費品企業，也有寶潔公司這樣的全球性商業巨頭。
同樣，該團隊還認識到專賣店工作人員的建議不僅可以在專賣店渠道中造就品牌，也可以摧毀品牌。因此，他們想鼓勵銷售人員推薦公司的新產品，甚至對新產品表現出狂熱。為實現這一目標，該團隊與耐克公司的管理人員就一項計畫進行了交談，該計畫的具體內容是：購買耐克運動裝，可享受有氧運動指導方面的優惠。
雖然分解業務問題沒有一成不變的規則，但其訣竅就是找到能夠使改進措施有助於實現總體目標的支點。例如，歐洲的一家高科技製造商的倉庫中積壓了過多的成品，他們意識到必須解決3個子問題：預測各個國家的成品銷售量、對成品進行配送和存儲、處置過剩的貨品。
最後，各團隊應該仔細地將問題陳述中有關行業、產品或公司背景的信息全部刪掉，以防止管理人員僅在自己的行業中尋找解決方案。由於任何特定部門中的人員和信息都能自由流動，從而迅速將新的流程想法傳播開來，因此到外部去尋找突破很有必要。
4個構成要素及其知識經濟人評估借鑑社區並選擇專家
對於去除掉背景的問題瞭然於心後，團隊就可以開始尋找知識經紀人。關鍵是形成一個規模適中的網路；我們建議至少評估4到5個行業。團隊應該特別注意那些最近經歷過該問題或所有業內人士都必須善於解決該問題的企業或部門。
例如，英國的一家商業銀行經常接到顧客對於在其當地支行辦理業務時排長隊的投訴。想出一種無背景信息的問題陳述後，該銀行的團隊確定了3個有價值的經紀人來源：遊樂場，顧客要在排隊上花費相當長的時間；超市，微薄的利潤迫使企業不得不投入大量精力來解決排隊問題；百貨公司，消費者數量的季節性波動很常見。
這種方法使得該團隊接觸到了許多通過其他方法絕對不會想到的經紀人，這些經紀人包括交通流量規劃專家、迪士尼主題公園管理人員和來自英國零售商樂購的管理人員。從這些經紀人那裡獲得的見解經證實是非常有價值的。例如，迪士尼有一種“一票通”，使用這種通行證，來到迪士尼遊樂場的顧客可以避免長時間地等待搭乘某項娛樂設施，而選擇在稍後的某個特定時間段內再進行這項活動，受此啟發，該銀行最終設計出了一種成功的票務辦理方法。迪士尼的管理人員還告訴該銀行，當顧客看到令人“恐懼”的長隊伍時，就會感到厭煩。因此，該銀行重新設計了出納視窗，把視窗排成一圈，這樣顧客就不太可能看到隊伍的整個長度，而當某些出納視窗無人值守時，客戶也不太容易生氣了。從樂購那裡，該銀行學到了“動態排隊”方法，並基於該方法創建了一個自定義系統，當某個支行的顧客量超過特定臨界值時，將使用後台員工充當出納員。
在幫助企業找到知識經紀人方面，儘管商業學校、諮詢公司和其他擁有大規模網路的機構等第三方都能夠發揮作用，但是許多優秀的經紀人還是來自於團隊的現有專業網路。我們發現，大多數專家都樂於分享他們的經驗而不求回報，因為他們也會從互動中受益。此外，我們還發現大多數管理人員都很喜歡他們在分享自己的故事並幫助別人發掘新方法時的那種感受。
- 供應商是進行知識借鑑的理想來源，他們通常很樂意提供幫助。例如，當一家大型的辦公設備製造商打算重新設計一個流程來加強與間接渠道合作夥伴的關係時，他們發現其IT 企業系統合作夥伴很樂意與他們分享信息。
- 潛在供應商不僅非常積極地分享有關流程改進的想法，而且還可能會提出許多奇思妙想。例如，歐洲的一家大型公用事業企業在英國的子公司打算強化自己的內部共享服務戰略，該公司從一些有興趣獲得外包業務的公司那裡獲得了一些有用的看法。
- 客戶通常願意分享業務流程技巧，因為他們也會從中受益。試想一下日本的汽車公司在與供應商進行多年合作後與之形成了強大的知識共享網路的情形，就可以明白這個道理。
- 對於那些要重新設計供應鏈或人力資源等職能流程的公司，職能商務網路是一個非常重要的經紀人來源。在上述兩個職能部門中，越來越多的管理人員加入了線上社區，HR.com就屬於此類社區。
- 律師、醫生和建築師等專業人士都是優秀的知識經紀人，不過，對於為提供信息上所花費的時間，他們通常期望獲得相應的報酬。
當管理人員感到他們支持道義事業時，他們就可能會基於共同的價值觀為他人提供信息。我們發現，許多管理人員都願意向他人傳授自己在員工多元化和注重環保的採購等方面的經驗。
通過相互借鑑，公司可以正式交換一些關於專業知識方面的信息，這種做法越來越受廣大公司的歡迎。公司可以效仿一家領先的全球高科技公司的做法。20世紀90年代中期，這家公司與一家多元化經營的全球農產品企業進行了一筆交易，在這筆交易中，該公司以自己在供應鏈管理方面的專業知識，換取了後者在管理商品採購風險方面的卓越知識。
注釋：請參閱Jeffrey H. Dyer和Nile W. Hatch共同撰寫的“利用供應商網路更快地學習”（Using supplier networks to learn faster），《麻省理工學院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review），2004年第45卷第3期，第57～63頁。
銀行的例子表明，最佳信息通常來自於各種各樣的不同來源，而不一定是世界級的公司（這些公司通常在傳統的基準測試方面占據著主導地位）甚至專家。任何管理人員或其他經驗豐富的人員都可能會成為很好的信息來源，但前提是在相關流程方面，他/她比搜尋信息的人經驗更加豐富。此外，許多有用的經紀人都來自於外部的傳統商業環境。醫生、律師和非政府機構（NGO）的管理人員等專業人士都可能會成為高效的經紀人（請參見副文“尋找知識經紀人”）。
當團隊擬定了潛在經紀人來源的清單後，團隊成員應該立即調用其人際關係網來尋找那些具有且願意分享相關經驗的人。我們發現，團隊經常會低估那些可以為其提供想法的經紀人的數量和質量，以及人們分享信息的意願。
鼓勵經紀人提出想法
優秀的知識經紀人會在講述個人故事和有趣的事情的過程中表達自己對某個問題的見解。這些故事中包含一些通常都是潛移默化地從經驗中總結出來的意會信息，這些信息很難通過正常渠道來記錄和傳遞。但是，這些意會知識非常有用，因為它們當中蘊含著大量必做和勿做事項的信息，這些注意事項能夠幫助團隊實施流程變革。
根據我們的經驗，獲取這種信息的最有效途徑是使用一種結構化方法，該方法應該遵循一些簡單的準則。首先，項目團隊的每個成員都應該傾聽知識經紀人的講述，因為每一位傾聽者都擁有其各自所獨有的經驗和觀點，傾聽者的數量越多，取得突破性進展的可能性也就越大。對於傳遞意會知識而言，聽別人轉述有趣的事情必然沒有直接傾聽知識經紀人本人講述所達到的效率高。
我們至今所發現的最佳知識借鑑方法是1小時的電話。如果成員親自拜訪或通過視頻與知識經紀人進行交談，則獲得的有用知識就會減少，因為這種情境會在無形之中轉移成員的注意力，使他們下意識地根據講述人的外貌、表情等得出一些無關緊要的價值觀判斷，而無法專注於正在傾聽的經驗。知識經紀人應該開門見山地講述與流程問題相關的經驗，直接講述事例即可，而且只需要10到15分鐘的時間就足以使團隊進入狀態了。
其次，團隊成員應留出45分鐘左右的時間來進行提問，探討他們所關注的領域，提出後續問題，並根據直覺來緊跟談話的思路。當然，並非所有此類經驗都可以提供有價值的信息，但足夠多的經驗有利於提出有價值的見解。這和採礦有點兒相似。團隊有時候會一無所獲，有時候會得到少量有價值的信息，也有時候會得到大量的寶貴信息。
我們發現，當經紀人促使團隊在新背景下重新思考熟悉的問題時，團隊經常會有一些讓他們感到驚喜的發現。例如，來自某家私人銀行的一個團隊希望說服他們的高淨值客戶放棄定製的投資項目，轉向那些能夠為客戶帶來更高回報也為銀行帶來更高利潤的投資組合管理產品。團隊的知識經紀人中有一位醫師，他講述了自己在處理醫患關係方面的做法，他說當住院患者拒絕服藥時，他會通過直接動員患者家屬來解決這個問題。這個想法的提出對於團隊來說是一個突破，隨後，團隊研究了一些可以讓銀行客戶的更多家庭成員參與重要財務決策的方法，從而將這個想法成功地套用到了團隊自身的工作當中。
將新想法整合到變革計畫當中
最後，團隊應該將各種想法整合到新流程的實施計畫當中，這個新流程不必是完美無缺的，只要比現有流程有明顯的進步就行。通常，3個或4個創新設計元素就足以讓高層管理人員讚不絕口了。團隊應該將各個因素想成是“限量發行”，不要一次透露太多，以便在創造動力的同時減少執行上的疑慮。
歐洲的一家電力公司在英國的分公司在一項採購計畫中雇用了知識經紀人，來幫助公司確保供應商的行為符合社會責任道德規範。項目團隊為供應商和該公司內部的採購員制定了大量的新流程與程式。為了獲得認可，該團隊從實行一套描述公司對供應商的各種規定的新行為準則開始，然後在下一年中逐漸實施這些想法。在讓主要供應商接受該準則後，該團隊開始與這些供應商分享新的自我評估工具，幫助他們確定哪些行為不符合該公司的規定，並向他們介紹糾正問題的方法。
隨著高層管理人員對該項目的熱情逐漸高漲，該團隊推出了他們創建的工具，這些工具可幫助該公司內部的採購部門確定各個供應商在重要的社會、經濟和環境方面帶來的風險有多達。與這些工具隨之而來的還有新的審計流程，這些流程可以幫助採購員確保供應商盡職盡責，甚至還可以在投資方向方面為供應商提供指導，使其進一步改善法規遵從情況。1年後，在該項目站穩腳跟後，該團隊又進行了在開始時可能會招致人們懷疑的進一步改進。這些改進包括聘請可持續發展專家來為公司的採購部門提供建議，在整個公司範圍內更加注重購買含有更多再生材料的商品，以及與NGO建立關係。
這些行動是有目共睹的。除了幫助公司採取更好的採購時間並最佳化供應商的實踐外，該項目還使公司獲得了一項享有聲望的貿易協會頒發的企業社會責任獎。
開放之路
雖然無法準確地預見開放式創新在未來5～10年內的發展道路，但我們的研究已經表明，知識借鑑可以轉變公司開發和改進其核心業務流程的方式。但是，與其他形式的開放式創新一樣，它需要管理人員作出重大改變。
例如，各級管理人員越來越需要大幅度提高對其實際所處的或可能屬於的社交網路的重視程度。此外，他們只需利用自己在行業內部的關係的日子將一去不復返了。能夠建立各種外部關係網路的高管對企業的創新能力至關重要。
然而，僅僅建立關係是遠遠不夠的。管理人員必須準備好運用自己的網路來與不認識的人取得聯繫以獲得幫助。大多數管理人員都必須克服一種強烈的偏見心理：急切希望制定出他們自己的問題解決方案，而不是採用現有的解決方案；畢竟，在我們的孩提時代，老師就告訴我們抄襲別人是不對的。但是，年輕的管理人員——例如，那些在20世紀80年代或以後出生的管理人員——可以駕輕就熟地利用這種新的工作方法，因為通過網路獲得信息已成為他們的第二天性。
各個機構也面臨著將開放式創新制度化方面的挑戰。我們知道的一些企業，正在研究如何利用“搜尋”職能來幫助確定可供管理人員使用的網路的特徵並對其進行組織。此類職能部門可以設立在企業的中心戰略團隊或採購部（以便從供應商那裡獲得有用的知識）內。設有學習和發展職能部門的企業，可以利用他們與學術和其他專家之間廣泛的外部關係。
開放式創新原則的新套用使不斷發展的企業不僅提高了產品質量，而且還改進了他們的核心內部業務流程。通過利用各種的知識來源並將外部和內部的看法結合起來，企業可以開發突破性的流程創新，同時使企業自身處於一個關係網路更加廣闊的世界中，在這個世界中，員工所認識的人和員工所知道的信息同樣重要。
Corey Billington是瑞士洛桑國際管理髮展學院（IMD）講授運營管理和採購課程的教授。Rhoda Davidson是IMD的項目經理，以前曾在麥肯錫倫敦分公司工作。
