原因
A、顧客需求發生變化，企業原有產品已經不能被接受，企業淘汰該產品；
B、技術發展，企業原有產品已經落後，企業淘汰該產品；
C、政策、法律環境變化，企業改變產品組合；
D、競爭格局/市場結構發生變化，企業採取應對措施，調整產品戰略；
E、企業內部條件/資源發生變化，企業改變產品組合；
F、規模/效益目標驅動，企業改變產品組合；
G、投資人意志取向，企業改變產品組合；
H、上述任一情況並期發生，企業改變產品組合。
目的
產品結構調整是資本營利屬性所決定的，是資本營利機制發生作用的直接結果。因此，任何產品結構調整行為都與資本運營相關。離開資本運營的產品結構調整不僅沒有明確的目標指向，而且會因為缺乏資源（資本載體）的有效支持，而變得毫無意義或導致失敗。產品結構調整的目的是在戰略安排下，以資本運營為基礎，通過技術和管理推動，調整產品組合，實現資本/相關者利益目標。產品結構調整是經濟貿易全球化過程中，企業基於資源/分工/協作/比較利益/交易成本/商業模式等環境因素變化，在市場/資本機製作用下，參與競爭，追求營利目標，細分戰略並不斷擇決的行為。任何產品結構調整措施/戰略的實施，其效果將在更為寬廣、更為長期的環境中驗證。
實施的對策
（一）增加產品組合的深度
1、增加產品組合深度有四種具體形式
（1）向下延伸，即企業將原來定位於高檔市場的產品大類向下延伸，增加低檔的產品項目。
（2）向上延伸，即企業將原來定位於低樓市場的產品大類向上延伸，增加高檔的產品項目。
（3）雙向延伸，即將原來定位於中檔市場的產品大類同時向上、向下延伸，即同時增加高檔與低檔的產品項目。
（4）增加不同於現有產品項目類型的新產品項目，即對一個產品大類不是從檔次上增加產品項目，而是著眼於開發不同於現有產品項目類型的新產品項目。
企業增加產品組合的深度，可以更好地適應與滿足市場需要，提高企業的市場競爭力。但應注意企業對產品大類的深度進行抵檔次擴展後，在向市場推介時應考慮為這些新的產品項目塑造一種適應特定需要的市場形象，避免形成一種低檔次產品的市場形象，以便減少顧客購買時心理風險的壓力，同時也可以避免對企業高檔次產品的市場形象產生不利影響。
2、降低產品組合的深度
降低產品組合的深度，也就是根據情況減少現有產品大類中的產品項目。當某些產品項目的市場前景暗淡，或是經營效果不好而且難於改變，就只能淘汰掉。
（二）調整產品組合寬度的決策
1、企業擴展產品組合的寬度，開發和經營市場潛力大的新的產品大類，擴大生產經營範圍以至實行跨行業的多樣化經營，有利於發揮企業的資源潛力，開拓新的市場，減少經營的風險性，增強競爭能力。
2、企業縮小產品組合的寬度，剔除那些獲利小、發展前景暗淡的產品大類，縮小生產經營範圍，可以集中資源經營那些收益高、發展前景好的產品大類，促進生產經營的專業化程度的提高，向市場的縱深發展，提高市場競爭能力。
（三）調整產品組合的相關性
對相關性進行調整，一種方式是企業增加現有產品組合的相關度，這樣可以發牢固和提高企業在有關專業上的能力，提高企業在某一行業、某一市場上的聲譽，鞏固與增強企業的市場地位。但是，由於客觀需要，企業在經營資源的展開上有時實際是走上了減少產品組合相關度的道路，即增加與現有產品、業務和市場無關的產品業務，實行多樣化經營。
應堅持的原則
1.產品結構調整必須堅持國家可持續發展方針和產業政策，有利於促進國民經濟成長方式的轉變。
2.新產品開發必須有利於企業各生產要素的充分利用和更高效益的發揮。包括三個方面的涵義:
(l)要充分利用企業現有的人力、物力、財力。解決現有的人力、物力、財力閒置和利用不充分或低效問題。
(2)要充分利用可爭取到的生產要素。
(3)新產品開發應優先選擇與主業關聯度較高的產品，或是為主業配套服務的產品，以改善主業產、供、銷條件，提高綜合效益。
3.必須堅持產品檔次與企業各生產要素相匹配的原則。
生產要素低的企業能幹好的產品，生產要素高的企業就不爭著乾，因為這會造成優勢生產要素的浪費，導致生產成本過高，喪失競爭優勢。例如，目前非國有中小鋼鐵企業生產的普通鋼材已普遍被市場接受，而且擴張強勁，國有大型鋼鐵企業如果仍以普通鋼材作為主導產品，必然導致企業的衰敗。
4.發展無關聯多種經營必須量力而行，盡力而為。一個企業多元化經營程度越高，無關聯產品越多，企業管理難度就越大，技術、人才等要素需求就越複雜，必須堅持要素先進性，管理高效性的原則，在現有的條件符合要求，不具備的條件能夠爭取或創造的前提下，積極、穩妥、循序、漸進地搞開發，確保開發的成功率，切忌發生開發決心大，開工效益差的問題。
5.把握好主導產品和非主導產品的更替與轉換。對多種經營或深加工鏈條中的市場前景廣闊、經濟效益看好的產品，要及時擴大生產規模，提升裝備水平，壯大競爭實力，使其加人主導產品架構，形成企業新的支撐點和新的增長點，提高抵禦市場風險的能力;在企業實施“主輔分離”中，不能搞“一刀切”，對有前途的“輔業”要適時做大做強，做優做好，使企業不斷改善和提升相關聯和無關聯多元產品結構。對非經營管理和技術原因出現市場萎縮、效益下滑甚至虧損的原有主導產品，應及時使其退出主導產品的位置或淘汰。
6.準確把握產品開發的時機。任何產品在其生命周期內，特別是在生命周期的成熟階段，市場需求因受消費拉動、投資拉動、出口拉動、國家相關經濟政策的變化及社會生產能力增減等因素影響而呈不規則的周期性變化。比如，農用化肥碳按市場供求在1980年至19%年期間，其緊俏、平銷、滯銷變化基本上為四年一個周期，1996年以後，上述周期規律發生了明顯變化，從1997年至2002年底7年間，其市場一直處於低迷狀態，直到2003年3月以後，化肥市場開始回升，目前仍處於“黃金期”。企業必須準確地把握這一規律，合理調整生產結構，科學決策產品結構調整的時機，避免項目竣工投產之日，正是產品滯銷之時，致使企業陷人困境。
7.準確把握區域市場需求和人群個性化需求。據原國家經貿委2002年調查顯示，我國有86%的商品嚴重供過於求，在被調查的商品中，沒有一種商品供不應求。但其調查範圍總是有限的，並不能說在我國不同區域、不同個性的消費者群體想買什麼商品就能很方便、很滿意地買到什麼商品，在產品品種、性能、質量、價格等方面還存在著許多不能滿足不同區域、不同個性消費者群體購買慾望的空間。這些空間，正是巫需企業開發的“處女地”，關鍵在於企業家能不能發現它、認識它。而且要發現得早，看得準，開發得快、生產得好，早和準是前提，開發得快是關鍵，生產得好是根本。只有在市場調研上做到超人的深、超人的廣、超人的細、超人的準、超人的快的企業，才能找到“供不應求”的空間，才會發現巫待開發的新產品、新品種。河北華龍集團成功地掌握了這一秘訣。華龍集團創建時，天津“康師傅”等著名品牌早已稱霸速食麵市場。
華龍集團通過細分區域市場空間，打出了“優質廉價”這張牌，提出了“大眾面鋪市場，中檔面創效益，高檔面樹形象”三步曲發展戰略，迅速占領了廣大農村市場和中小城市市場，並為進軍大城市積蓄了力量、鋪平了道路。豐田為滿足不同地區、不同人群的汽車消費文化，堅持了“量體裁衣”的原則。在美國，下身長上身短的人並不少見。這引起了豐田的重視，加長了銷往美國的汽車座椅並提高了距離地面的高度。豐田還了解到美國人喜歡聽重低音，因此，及時調整了銷往美國的汽車內飾中的主體聲響系統的性能。另外，從全面市場分析角度講，更應重視社會消費欲望的分析研究。人類社會發展的歷史證明:社會消費欲望是經濟發展的前導，是社會進步的原動力，而社會生產總是滯後於社會消費欲望。
8.形成規模經濟。所謂規模經濟是指在一定的體制、機制、產品結構和一定的技術水平、管理水平下，A倍的投人實現了大於A倍的產出並保持了單位產品:成本持續下降的趨勢。反之，如果A倍的投人小於A倍的產出，就是規模不經濟。規模大不等於規模經濟。從生產能力講，投人增加到一定程度，產出的增量或邊際產出將會減少，出現規模報酬遞減現象。這是因為，企業規模越大，管理系統就越複雜，同時，導致管理層次增多，會造成基層與中心決策者之間信息傳遞不及時甚至信號失真，增加企業決策障礙，降低企業運行效率，出現規模不經濟。總之，企業規模的擴張，必須符合規模經濟的原則，不能盲目追求規模擴張。
9.要形成多支柱產品結構。任何產品在其生命周期內，特別是進人成熟階段，市場波動加劇。這對單一產品型、單支柱產品型、主導產品型企業來講，必然造成經濟效益的巨大波動。企業要實現持續、穩定發展，增強抵抗市場波動的能力，必須形成多支柱產品結構，其基本特點有四:一是形成了相關聯或無關聯多元型產品結構;二是擁有了多個當家產品;三是當家產品銷售收人占企業總銷售收人的比重不低於90%;四是每個當家產品的銷售收人不應超過企業總銷售收入的20%。
10.加快產品結構調整的步伐。全球科學技術的飛速發展，必然導致高新技術產品和傳統產品更新換代周期縮短，步伐加快。這對企業產品結構調整既是壓力，也是動力，既是挑戰，也是機遇，企業要保持快速、持續、高效的發展勢頭，必須在產品結構調整上保持合理的頻率，形成合理的節拍。從國內外知名企業的實際看，新產品銷售收人占企業總銷售收人的比重不能低於20%，並確保企業新老支柱產品適時更替和銜接。
