定義
生產外包經營模式已有近兩百年的歷史，但真正發展是近十多年的事情。隨著經濟全球化，競爭全球化，許多跨國公司紛紛將製造基地外移到包括中國在內的亞洲區域。如愛立信將除中國以外的手機生產全部外包給新加坡的Flextronice。寶元鞋業分別接受耐克、愛迪達、匡威的生產外包業務。據專業部門研究表明，實施外包戰略可使產品開發成本節約9%，生產能力和質量平均提高15%左右。
生產外包結束了自給自足的組織模式，把非核心技術工藝的大部分外包給別人，而在核心技術上區別於競爭對手，這已成為全球成功企業的共同做法。
區別
生產外包作為一種全新的生產經營方式，究竟有什麼誘人之處，使高層決策者如此趨之若鶩？究其根源，還是因為它改善了傳統生產方式的不足，與傳統生產方式相比有不少優越之處。
傳統上，企業出於管理和控制的需要，對與產品製造有關的活動和資源一直採取“縱向一體化（vertical integration）”管理模式：或自行行擴大自身規模，或參股到供應商、銷售商企業，殖民地為其提供原材料、半成品或零部件的企業形成一種所有權關係。
“縱向一體化”在市場環境相對穩定的情況下尚有一定的合理性，而產品生命周期不斷縮短、企業之間競爭加劇、全球市場變化莫測的情況下，則顯露出種種缺陷：增加企業投資負擔；承受基本建設周期長等風險；迫使企業從事不擅長的業務活動；在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手，如此等等。其結果是分散了整個企業的資源和精力，無法經營好核心業務，削弱了企業的競爭能力。因此，20世紀80年代以後，國際上越來越多的企業放棄了這種經營模式，出現了利用企業外部資源快速回響市場需求的思想，贏得在低成本、高質量、早上市等諸方面的競爭優勢。 說是所謂的“橫向一體化（horizontal integration）”思想。它形成了一條以企業為結點的從供應商到製造商再到分銷商的、貫穿所有企業的“網鏈”。顯然，這些企業必須達到同步、協調運行，才有可能使價值鏈上的所有企業都能受益，因此價值鏈管理的概念應運而生。價值鏈管理的實施給企業帶來了顯著的效益。
原則
應採取外包的情形
1. 負荷大於產能
2. 自製成本大於外包價格
3. 外包可獲得較佳品質
4. 技術無法解決或無特別設備可製造
應避免外包的情形
1. 所供料極昂貴
2. 物品易破損或品質易變化
3. 體積、重量均大，運雜費多而加工費少
4. 一次發包數量少，且金額不大
5. 開發中的產品或組件、品質、交期不易掌握
6. 外包價格與自製成本相近
7. 有泄漏特殊技術或機密之考慮
8. 外包品質及交期未能符合要求
9. 外包品之作業及品質有重大影響
10. 對產品檢驗困難，需作製程管制
11. 外包價格大於自製成本
外包管理工作要項
1. 發包作業 ：決定適當的價格/決定適當的品質/決定適當的交期/決定適當的數量/決定其他交易條件。
2. 領發料管理：依規定之損耗率及標準料表計算之用量領發料/領、發及退料應依中心工廠規定。
3. 催料管理：實施事前跟催管理/運用跟催箱
4. 驗收管理：制定驗收管理辦法/品質管制/制定外包品進廠檢驗管理辦法/不合格物料處理方法/必要時召開品質協調會/加強驗收中心管理
5.賬務管理：定期盤點管理
6. 廠商管理：慎重選擇並開發協力廠商/成立協力廠商調查小組/建立協力廠商開發與選定處理作業程式
步驟
生產外包有以下幾個步驟：
確定廠商類型：根據你們公司的規模、外包的數量、金額、質量要求、技術要求，決定待選的廠商的規模和水平。
尋找外包廠商：根據以上要求，開始尋找廠商。並要求其填寫“供應商/外包商調查表”，介紹其基本情況。
實地檢查：選擇幾家符合基本要求的，組織生產、技術、質量、物料等部門的人員對每家廠現場檢查其生產運作的各個方面。
決定待選廠商：根據各部門的反饋，選定幾家好的。要求每家針對你們檢查時發現的問題提供糾正預防措施。有必要的話，組織2次現場檢查。
選定報價廠商：根據每家的糾正預防措施實施情況。選定報價廠商。
廠商報價：傳送用於報價的圖紙、檔案給廠商（注意：之前應要求該廠商簽訂保密協定）。可要求每家廠商貴公司固定的格式報價，並給出明細（材料、人工、管理費用、利潤），比便於分析比較。收到報價。
選定廠商：報價分析。選定合適的幾家。
樣品認證：提供製造檔案給選定廠商，製造幾個或幾十個樣品。由公司的技術、質量人員檢查認證。未通過的，視情況要求再作樣品並提供糾正預防措施或直接取消資格。
小批量產品生產認證：通過樣品認證的話，生產幾百或幾千個，並組織生產、技術、質量、物料等部門的人員現場認證該廠的生產組織各個方面。並提供糾正預防措施（沒可能沒有毛病的J）。
外包廠商認證：糾正預防措施實施情況良好，即可認證。
跟蹤：質量決定前面多少批次需全檢，接下來的檢驗比例，幫助廠商改進質量，直至免檢。也可派駐廠商處負責任何問題的解決，監督交期和質量，以及廠商的製造費用。
定期降價+定期現場檢查。
註：3和6步可互換，根據情況決定。
前提條件
成功實施生產外包戰略需要企業自身具備一定的前提條件。
品牌優勢：品牌是企業進行生產外包的最大優勢，困為只有建立在品牌經營的基礎上，企業才有可能為產品附加上額外價值；同時，優秀的品牌也使得生產商更加樂意接受企業的外包業務。
研發能力：客戶需求的快速變化，需要企業能夠不斷創造出滿足其個性化需求的新產品而只有具備強大的研發能力，才可能使生產外包形成良性循環，生產一批，研發一批。否則，同類競爭產品的出現，會很快侵蝕企業的核心競爭力。
行銷網路：現代企業的核心驅動力是訂單，否則，外包回來的產品只能是一堆庫存。如果擁有強大的行銷網路，可以快速地把產品送到客戶手中，縮短資金回流的周期，使企業進入新一輪的產品外包。
控制能力：生產外包減少了企業對生產環節的管理監督，但同時也可能增加企業責任外移的可能性，如果無法對合作者進行有效的控制，最終市場很可能被合作者的自有產品搶走。這是要求企業具備很強的控制力，不斷地監控外包企業的行為，並努力與之形成良好的長期合作關係。
生產外包在對企業提出一定要求時，對合作者也有一定限制，要求其有強大的生產能力包括先進的生產設備、合格的工藝技術，技能熟練的員工以及豐富的生產經驗等體現其核心競爭力的因素。同時，還要求合作者有著良好的信譽。
製造外包服務標準
生產外包 《製造外包服務標準》貫徹執行了《中華人民共和國民法通則》《中華人民共和國契約法》《中華人民共和國勞動契約法》《勞務派遣暫行規定》以及《國務院關於加快發展生產性服務業促進產業結構調整升級的指導意見》等法律法規和指導意見，參照了國外特別是日本有關製造外包的行為條例指南，結合了中國長三角城市製造外包服務商的一些做法、經驗和實際情況。整個標準共七章，三十一條。內容覆蓋了包括外包契約關係、現場管理服務體系、勞動者管理服務體系、勞動者指揮命令系統、結算方式和法律責任的承擔等方面。科學、系統地闡述了製造外包的主要特徵，體現了企業用工模式的趨勢和發展方向。
