簡介
書名：理念的踐行者:藍血企業
作者：宣興章林醇 分類：企業與企業家 出版社：中國經濟出版社
內容介紹
軍隊與教會，這兩種歷史悠久的偉大組織告訴我們，一個堅強的組織最根本的要素就是：信念、紀律與領導力。如何像宗教一樣塑造信念？如何像軍隊一樣塑造紀律？如何把這些與英雄主義的領導力結合，塑造一個無堅不摧的組織？信念與紀律的物質保障系統如何設定？這是《藍血企業：塑造企業的斯巴達與雅典精神》主要內容，它們都匯聚到一個核心問題上，即如何培育一種可稱為“士氣”的人類微妙複雜的情感。這種情感是一切戰略、計畫、方案、任務執行的基礎。
作者介紹
宣興章，1975年生，畢業於中國新聞學院。曾在《中國新聞周刊》擔任記者。後長期從業於美國國際數據集團（IDG），從事科技創業的研究管理工作。
林醇，畢業於中國新聞學院。現任北京德立誠科技有限公司總經理、北京紫光同興環保有限公司董事。曾在北京光纖傳媒集團從事電視編導工作、在《中國環境報》擔任責任編輯、在《中國信息化》雜誌任主編。擅長媒體策劃、企業策劃、並付諸實踐。
目錄
前言目錄
本書作者非常感謝來自各方面的意見、建議與批評，這是該書再版之時修訂的主要依據。根據讀者的建議，修訂版重整了全書的結構，減少了一些過於理論性的內容，增加了更多的案例和細節以便使本書更具操作性。
修訂版序言
初版序言
前 言(1)
前 言(2)
前 言(3)
前 言(4)
第一章
偉大企業的創始人或者最重要的領導者基本上都可以歸於以下三類：藍血企業家、教父企業家與技術企業家。藍血企業家指有過軍隊經歷者，教父企業家指有虔誠的宗教信仰者，而技術企業家指某一重要產品的發明者、創新者。在我們考察的多種企業家排名與排序中，這三種企業家總是占據了絕大多數位置，幾乎達到三分秋色的程度。
第一節 跋涉三千里的推銷員(1)
第一節 跋涉三千里的推銷員(2)
第二節 藍血、教父與技術企業家(1)
第二節 藍血、教父與技術企業家(2)
第二節 藍血、教父與技術企業家(3)
第二節 藍血、教父與技術企業家(4)
第三節 信念、紀律、領導力(1)
第三節 信念、紀律、領導力(2)
第三節 信念、紀律、領導力(3)
第三節 信念、紀律、領導力(4)
第二章
科特教授在研究企業家的性格時，總結出性格與個人經歷的關係，發現偉大的領導一般在年輕的時候都曾遇到過挑戰，而軍隊的經歷就是一種給人以多方面訓練的挑戰。無論是宗教中的精神練習、中國軍隊中艱苦的佇列訓練、日本早期軍隊清晨擦洗馬匹的訓練還是美國西點軍校的獸營訓練都是在錘鍊一個人在嚴格束縛之下的堅韌與意志。參加過軍事演習或者戰爭的人們通常能夠更加深刻地認識到一個普通人身上所蘊涵的巨大的潛在能量以及潛力被激發的群體的震世駭俗的威力。這就是心靈的力量。
第一節 理念的踐行者(1)
第一節 理念的踐行者(2)
第二節 紀律與行動的發動者(1)
第二節 紀律與行動的發動者(2)
第二節 紀律與行動的發動者(3)
第二節 紀律與行動的發動者(4)
第二節 紀律與行動的發動者(5)
第三章
執行的問題不僅僅是執行本身，正如獵豹有強大的奔跑能力，不僅僅是由於其運動系統一樣——儘管這一工作由運動系統來完成，獵豹的奔跑是一個完整的系統的合力，包括神經系統、循環系統、消化系統等等方面的完美的結合。其中每個方面都是重要的，缺一不可的。但是，居主導地位的是它的神經系統。執行的要素：戰略、流程、人員。三者的結合就是執行。而執行的基礎就是企業的文化、企業的精神，也就是柳傳志所說的，怎樣讓士兵愛打仗。信念要有深刻的內涵，要深深紮根於現實、紮根於民族文化、民族信仰。信念沒有深刻的內涵，不能直指人心，僅僅訴諸於愛國主義等，那么企業發展到一定程度就會失去精神動力。
第一節 集體的精神訓練(1)
第一節 集體的精神訓練(2)
第一節 集體的精神訓練(3)
第二節 用科技手段實現信念與紀律(1)
第二節 用科技手段實現信念與紀律(2)
第三節 信念與紀律結合成制度(1)
第三節 信念與紀律結合成制度(2)
第四章
沒有絕對好的企業文化，只有不斷進步的企業文化；沒有絕對壞的企業文化，只有不斷蛻化的企業文化。企業文化本身就是自身經驗的提純，應該是好的，當然也不排除生硬模仿以及經驗中的偏執成分。但是企業文化總有偏執的成分，否則就不能成為富有特色、有獨特競爭力的文化。即便是有些偏執的文化，只要引領適當，完全可能走向一個讓企業永續發展的價值體系。但是，最可怕的事情是企業經營中文化的異化。文化為利益和制度所俘虜，失去了其核心價值，徒剩文化的軀殼，成為虛假的、走向反動的文化。
第一節 “我”是企業最大的敵人(1)
第一節 “我”是企業最大的敵人(2)
第一節 “我”是企業最大的敵人(3)
第一節 “我”是企業最大的敵人(4)
第二節 企業文化的異化(1)
第二節 企業文化的異化(2)
第三節 組織變革與利益集團(1)
第三節 組織變革與利益集團(2)
第三節 組織變革與利益集團(3)
第五章
企業家王石在參觀美國西點軍校後說，西點軍校的文化是斯巴達加雅典，前者代表秩序、後者代表歡樂精神。和我們想像的一樣，西點的規章制度是嚴密而嚴格的，學員只能服從，否則就會受到無情的懲罰。但這樣嚴肅的地方竟然為周六的學員約會提供方便。我們考察藍血企業時發現，但凡企業內部文化過於強硬、人性化不足、家長餘風嚴重、過分強調一致性、管理處於封閉或半封閉狀態的企業，在發展過程中總要遇到許多重大的困擾和挫折，比如杜邦、華為、聯想。
第一節 斯巴達與雅典：兩個創業故事(1)
第一節 斯巴達與雅典：兩個創業故事(2)
第二節 西點軍校的*之地(1)
第二節 西點軍校的*之地(2)
第二節 西點軍校的*之地(3)
第六章
管理變革，什麼情況下才進行？不是等企業出了問題才實施，也不是僅僅限於扭虧為盈的短期行為，而是通過管理變革，使企業能對千變萬化的外部環境做出快速反應，確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。對企業而言，任何轉型和變革從本質上來講都是一種文化變革。通常，企業實行管理變革基本上出於以下三種情況：一是問題叢生的企業，除了進行再造之外，別無選擇，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業，如創建至今從來沒有虧損過的惠普公司。三是雖然事業處於發展高峰，但雄心勃勃的管理層並不安於現狀，仍然希望做得更好更大的企業，如通用公司。
第一節 惠普是藍血企業(1)
第一節 惠普是藍血企業(2)
第一節 惠普是藍血企業(3)
第二節 變革的維度(1)
第二節 變革的維度(2)
附錄(1)
附錄(2)
附錄(3)
附錄(4)
附錄(5)
